Все digital-агентства можно разделить на две группы: одни становятся больше и успешнее, а другие останавливаются в развитии. Что же мешает им расти? Об одной распространенной причине рассуждает Степан Зайцев, основатель агентства ZV.Digital, штат которого за 5 лет превысил 100 человек. Статья написана по мотивам его выступления на онлайн-конференции PROagency, которую проводит система автоматизации рекламы .
Содержание
Ошибка №1. Рождение велосипеда
Как возникает большинство агентств? Один или несколько энтузиастов решают создать бизнес. Как правило, основатели — специалисты, а не профессиональные менеджеры, и когда в агентстве появляются первые сотрудники, начинается «изобретение менеджмента». Это может быть увлекательно, но такой подход порождает сразу две проблемы.
Это очень долго. Если вы учитываете свое время и время ваших менеджеров, то можете провести простой эксперимент. Если отнять время управленцев, которое уходит на операционку, участие в проектах и общение с клиентами, то сколько свободного времени останется? Очень мало. Его едва хватит, чтобы внедрить уже кем-то придуманные подходы к управлению, и его совсем недостаточно, чтобы изобретать их с нуля, внедрять, корректировать и т.д.
Качество менеджмента низкое. Если вы изобретаете менеджмент, то проходите все те грабли, которые множество людей уже собрали до вас, и платите за все типичные ошибки. Ведь плохой менеджмент сказывается на качестве проектов, отношениях с клиентами и прибыли компании.
Хотя изобретать велосипед увлекательно
Какова альтернатива? Использовать готовые подходы к управлению, модифицируя их под свою специфику. Но тут легко совершить вторую ошибку.
Ошибка №2. Неудачный образец для подражания
Часто на конференциях выступают собственники агентств, которые рассказывают, как они вышли из операционки и построили команды, которые действуют по принципу самоорганизации и т.д. Вы слушаете их и говорите себе: «Хочу так же!»
Начинаете внедрять, но внедрение идет со скрипом, желаемых результатов нет, а иногда и вовсе все начинает разваливаться. Почему, ведь у других все прекрасно работало? Вероятно, вы не учли свои личностные особенности и попытались использовать стиль управления, который несовместим с вашим характером.
Какой вы лидер?
Прежде чем брать на вооружение новые подходы к управлению и менять компанию, стоит подумать о том, каким лидером вы хотите быть, и какой стиль лидерства вам подходит.
Уровни лидерства
Существуют четыре уровня лидерства, которые отличаются разной вовлеченностью лидера и команды в процесс. Вот они.
Первый уровень. Команда — 0. Лидер — 0. Это вариант, когда и лидеру и команде безразлично, что происходит. Есть регламенты, компания как-то работает, и это всех устраивает.
Второй уровень. Команда — 0. Лидер — 1. Тот случай, когда лидер все тащит на себе, а команда особо не вовлечена. Скажет — сделает. Не скажет — не сделает.
Третий уровень. Команда — 1. Лидер — 1. На этом уровне лидер выполняет роль играющего тренера, бегает вместе со всеми по полю и активно помогает играть. Лидер и команда идут в одной связке и заинтересованы в результате.
Четвертый уровень. Команда — 1. Лидер — 0. На этом уровне лидер дистанцируется от команды и выполняет роль тренера в профессиональном футболе, по полю вместе со всеми не бегает, но может подсказать или скорректировать игру. Команда при этом отлично работает без лидера.
Возможно, когда вы глядите на эту схему, то думаете, что четвертый уровень самый продвинутый и нужно непременно на нем оказаться. Вовсе нет. Каждый уровень адекватен своему контексту и вашим личным устремлениям. Если вам нравится бегать со всеми, то зачем себе в этом отказывать? А если вам нравится чувствовать себя незаменимым (а на начальном этапе бизнеса это практически неизбежный этап), то почему бы не наслаждаться вторым уровнем?
Идея не в том, что есть правильный и неправильный уровень лидерства, а в том, чтобы честно признаться, какой подходит сейчас вам (в будущем это может измениться).
Стили лидерства
Есть еще одна классификация, которая поможет лучше понять, какой стиль лидерства вам ближе.
Индифферентный — руководитель старается не отсвечивать и управляет по принципу: «Делайте, что хотите, только тихо».
Авторитетный — руководитель не навязывает своего мнения и не принуждает к нему, но обладает сильным авторитетом, за счет чего к нему прислушиваются сотрудники.
Либеральный — демократичный стиль руководства, когда лидер прислушивается к сотрудникам, примиряет разные мнения и выступает с позиции «Ребята, давайте жить дружно».
Авторитарный — руководитель сам принимает все решения: «Я сказал — делаем. Нечего тут обсуждать».
Почему важно знать свой стиль руководства? Дело в том, что иначе может возникнуть несоответствие между подходом к руководству и стилем лидерства. Например, вы решили построить управленческую структуру, при которой руководители сами принимают решения и несут ответственность за работу своих подразделений, но как человек авторитарный, вы просто не можете дать им нужный уровень свободы. Вы вмешиваетесь в работу, объясняете как лучше, и люди чувствуют обман. Они вроде бы главные, но решения за них принимаете вы. И система не работает.
Структура компании
По мере того, как компания растет, она должна перестраивать свою структуру, иначе руководитель станет узким горлышком, и развитие остановится. Ниже рассказ Степана Зайцева о том, какие этапы проходило агентство ZV.Digital.
Линейная структура
Линейная структура подходит небольшим компаниям, где все завязано на руководителе. Хотя в этой структуре могут быть менеджеры, например, руководители отделов, реальной власти они не имеют. Они не могут нанять или уволить сотрудника, придумать позиционирование своему направлению и т.д. Поэтому с любым хоть сколько-нибудь важным вопросом они идут к главному боссу.
Если описать деятельность агентства с помощью стоимостной цепочки Портера, которая показывает за счет каких бизнес-процессов создается конечная стоимость для клиента, то можно выделить сервисные процессы (HR, бухгалтерию, АХО, IT и т.д.) и основные процессы (продакшн и продажи).
Из презентации Степана Зайцева
Если наложить на стоимостную цепочку Портера организационную структуру, то получится структура компании с указанием, кто отвечает за тот или иной процесс. Вот как выглядела структура в ZV.Digital на первом этапе.
Из презентации Степана Зайцева
Как видно, везде в качестве ответственного указан основатель. А что значит быть ответственным? Это означает иметь дело с последствиями. Если что-то пошло не так, именно ответственный идет и разгребает последствия. Неудивительно, что именно основатель на первом этапе становится человеком, который решает все нештатные проблемы, и понятно, что если компания растет, его ресурс быстро заканчивается.
Функциональная структура
Когда в ZV.Digital стало работать 20 человек, структура стала трансформироваться в функциональную. Здесь уже у руководителей отделов есть полномочия, и они становятся фактически ответственными за работу своих отделов. Если случаются проблемы, именно они их разгребают, не обращаясь к руководителю агентства.
Из презентации Степана Зайцева
Холдинговая структура
Когда в компании работало около 60 человек, возникла потребность перейти на новую структуру — холдинговую. При такой структуре отделы превращаются в самостоятельные компании и обладают для этого всеми необходимыми ресурсами и полномочиями, а курирует их управляющая компания, задача которой представлять интересы собственника, контролировать финансовые потоки и т.д.
Из презентации Степана Зайцева
Холдинговая структура эффективна, когда в компании работает больше 100 человек, поэтому переход дался сложно — не хватало людей на все нужные позиции. Зато новая структура способствовала быстрому росту, и позволила ZV.Digital за пять лет расширить штат до 100+ сотрудников.
Эта структура хорошо подходит моему стилю руководства, и получается очень гармонично и органично. Я не лезу к своим менеджерам в их рабочие процессы. Могу подсказывать. Могу быть наставником и помогать со сложными ситуациями, но точно не принимаю ни за кого решения. Даже если я уверен, что они должны поступить, как я считаю правильным, я к ним с этим не лезу. Это один из важных моментов, почему все работает. Если бы я был авторитарным лидером и все равно бы лез, система бы развалилась. Люди бы думали: «Вроде бы я тут начальник, а ты приходишь и говоришь мне, что делать».
Степан Зайцев, основатель агентства ZV.Digital
Контроль сотрудников
Один из важных компонентов менеджмента — контроль. Причем, он может быть виртуозно внедрен через ценности компании, когда люди разделяют и практикуют важные для бизнеса принципы, а может через видеокамеры и программы-шпионы, которые не дают никому расслабиться. Рассмотрим разные варианты, а какие использовать, решать вам.
Активный контроль
Программы трекинга задач. Большинство digital-агентств используют системы управления проектами, которые позволяют учитывать, на какие задачи тратят время сотрудники и сколько. Это важно и для того, чтобы понимать, кто и чем занят, и для планирования загрузки, и для оценки стоимости проектов. Уже в первый год существования ZV.Digital в штате был человек, который занимался только тем, что выстраивал процессы, настраивал сервис для управления проектами, обучал сотрудников его использовать и контролировал, чтобы они не забывали трекать время.
Контроль доступов (в офис или удаленный доступ). Некоторые агентства используют пропускную систему, чтобы видеть, когда сотрудники приходят и уходят из офиса. Кроме того, у разных сотрудников есть разные права доступа к программам и проектам. Это важно, в частности, поскольку клиенты часто требуют от агентства раскрывать в соглашении об NDA информацию о том, как в агентстве устроена система безопасности.
Контроль рабочего процесса (анализ звонков, программы-следилки на компах и т. д.) Некоторые агентства устанавливают на компьютеры программы слежения, которые видят, какие вкладки открыты в браузере, двигается ли курсор, делают скрины экранов и т.д. Также руководители могут записывать телефонные звонки менеджеров по продажам и аккаунт-менеджеров, а затем анализировать. Делают это либо выборочно, либо при помощи сервисов речевой аналитики, которые распознают разговор и подсвечивают проблемные моменты (например, по ключевым словам «проблема», «жаловаться», «недоволен» и т.д)
Видеокамеры. Иногда компании используют видеонаблюдение, чтобы видеть, сколько времени сотрудники проводят на рабочем месте и чем они заняты.
Все эти методы дают формальный контроль над сотрудниками. Они позволяют сказать, находится ли сотрудник на рабочем месте и работает ли он или нет, но они ничего не скажут о качестве его работы.
Контроль от менеджера
Для того, чтобы понять, насколько хорошо человек выполняет свою работу, какие трудности у него возникают, используется менеджерский контроль.
Собрания и планерки. Собрания, планерки и совещания — эффективный инструмент управления компанией и контроля, если уметь им пользоваться. К сожалению, во многих компаниях совещания себя дискредитировали, и сотрудники считают их напрасной потерей времени. Если это ваш случай, то посмотрите книгу «», которая как раз рассказывает о том, как сделать совещания продуктивными и полезными.
Встречи 1 на 1. Встречи сотрудника и менеджера один на один помогают лучше понять, с какими сложностями сталкивается сотрудник, что получается у него лучше всего, в каком направлении он хочет развиваться. Также это возможность дать обратную связь по проекту, подсказать какие-то важные моменты и т.д.
Эссе. Довольно редкий формат, когда сотрудник пишет сочинение на тему «как я провел этот месяц». Эссе дает возможность отрефлексировать свою работу, увидеть, что можно сделать эффективнее, на каких задачах теряется время и почему, проанализировать ошибки и т.д.
Тайный покупатель и аудиты. Для проверки работы отдела продаж можно попросить предпринимателей, которые обратились в ваше агентство за услугами, поделиться обратной связью о том, как им продавали услуги, были ли какие-то сложности, понятно ли менеджеры отвечали на вопросы и т.д. А для проверки работы технических специалистов можно заказать сторонний аудит рекламных кампаний.
Сбор обратной связи с клиентов. Хорошая практика — прозванивать клиентов и собирать обратную связь. Выяснять, что им нравится в работе с вами, что нет, что вы можете делать лучше, довольны ли клиенты результатами и т.д. К слову, на основе такой детальной обратной связи часто получаются отличные отзывы (и клиенты обычно не против их публикации).
Контроль по показателям. Еще один важный инструмент контроля за сотрудниками — контроль за KPI. Например, система автоматизации рекламы Marilyn позволяет быстро создать дашборд из нужных показателей, чтобы держать все проекты под контролем.
Marilyn позволяет свести KPI по 18 рекламных каналам и разным проектам в одно окно. Протестировать систему можно бесплатно в течение двух недель.
В агентстве ZV.Digital многие менеджеры используют систему сбалансированных показателей (ССП). Идея ССП в том, что менеджер сам определяет, какие показатели считать важными. При этом они охватывают разные сферы, например, «Финансы», «Клиентов», «Внутренние процессы», «Обучение» и т.д. Это дает возможность получить целостную картину по компании или подразделению.
Пассивный контроль
Методы пассивного контроля могут не восприниматься как контроль и не вызывать напряжения у сотрудников, но при этом помогают команде придерживаться единых правил и принципов.
Мотивационные программы. Один из способов незаметно контролировать людей — создать правильную систему мотивации, которая будет подталкивать к желаемым действиям. Сам Степан Зайцев предпочитает давать сотруднику комфортный фикс, чтобы тот не переживал о завтрашнем дне, и бонус, если сотрудник достиг выдающихся результатов.
Регламенты. Регламенты — это четкие инструкции, где нельзя отклоняться от правил. Они подходят для простых задач и процессов.
Схемы процессов и чек-листы. В отличие от регламентов схемы процессов и чек-листы представляют собой более гибкие инструменты контроля. Они описывают примерный набор шагов и ключевых точек, но сами сценарии выполнения задачи могут ветвиться, и сотрудники вправе отступать от рекомендаций.
Система наставничества. Как у менеджеров есть встречи один на один с сотрудником, такие же встречи есть у наставника и его «падавана». Они позволяют обучить людей процессам и ценностям принятым в агентстве.
Ценности и культура компании. Культура компании — это незримый регулятор. Она привлекает людей с похожими ценностями и устанавливает неявные правила, как вести себя в той или иной ситуации. Ценности компании полезно сформулировать, чтобы при разборе ситуаций подсказывать сотрудникам, где они отклонились от ценностей компании и к чему это привело.
Важно понимать, что любой инструмент контроля будет эффективен в одной ситуации и бесполезен в другой и одним компаниям подходят одни инструменты, а другим другие. Директивный руководитель способен превратить разговоры один на один в экзекуцию, а либеральный руководитель будет страдать, если решит установить программы слежения. Эссе могут отлично зайти команде, которая любит рефлексировать, и будут отвергнуты сотрудниками, которые привыкли действовать и собирать реальную обратную связь на свои действия. Поэтому так важно, чтобы подходы к менеджменту и контролю сочетались с вашим стилем управления и не противоречили друг другу.
Читайте свежие кейсы
Как SYNERGETIC увеличил ROI в 1,5 раза с помощью автоматизации Marilyn для Ozon
Как автоматизировать сбор статистики на Ozon и высвободить 50% времени на оптимизацию кампаний
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
