Создавать свое рекламное агентство весело. Поиск клиентов, первые заказы и сотрудники дают основателю мощный поток впечатлений (реже денег), а затем происходит по-разному. Какие-то агентства продолжают расти и покоряют рубеж за рубежом, а какие-то упираются в потолок, который не знают как пробить, и начинают деградировать.
Если у вас небольшое или среднее агентство, обратите внимание на эту статью — в нее легла выжимка из выступлений Николая Фетюхина (агентство MST), Андрея Новикова (агентство Affect), Степана Зайцева (агентство ZV.digital) на конференции «3D CONF: Три дня до дедлайна», которые были посвящены тому, как агентству перестать терять деньги и вырасти.
Содержание
Босс — узкое горлышко
Наверное, любому предпринимателю сложно признавать, что со временем обычно он становится узким горлышком в своем бизнесе. Признать это сложно еще и потому, что на первых стадиях именно он был локомотивом, который тянул бизнес вперед.
Почему так происходит? Чаще всего руководитель бизнеса — бывший специалист, который решил создать свое агентство. Сначала он активно участвует во всех проектах, руководит ими и делает часть работ, но по мере того, как бизнес разрастается, ему все больше приходится фокусироваться на управлении компанией.
И вот тут очень многие лидеры совершают ошибку. Они пытаются играть две роли сразу: быть специалистом и управленцем. Распроститься с ролью специалиста:
- сложно, ведь нужно принять идею, что отныне влияешь на результат лишь опосредованно через других людей, а ответственность по-прежнему на тебе;
- страшно, ведь если дела пойдут плохо, бывшему специалисту и слабому управленцу сложно будет найти работу;
- некомфортно, ведь проще себя ценить за конкретный результат (готовый сайт, заключенный договор), чем за принятие решений и разговоры.
Руководители остаются в проектах, но энергии на все не хватает, и бизнес начинает буксовать. Единственный способ найти ресурс для роста — сосредоточиться на собственном развитии и развитии компании.
Николай Фетюхин советует руководителям учиться менеджменту, ведь почти у всех бэкграунд специалиста, а не профессионального управленца. Соответственно, не хватает знаний о том, как управлять людьми, на какие финансовые показатели обращать внимание, как выстраивать стратегию развития компании и систему менеджмента. Можно долго собирать этот пазл путем проб и ошибок, а можно принять тот факт, что все давно придумано, инвестировать ресурсы в свое обучение и сэкономить много времени.
Николай Фетюхин
Маркетинг и продажи
Когда агентство начинает работу, то первые контракты обычно заключают с бывшими работодателями или знакомыми основателя. Затем, если агентство делает свою работу хорошо, начинает работать сарафан. Этого хватает, чтобы обеспечить определенный уровень загрузки, но при таком подходе бизнес не растет или растет очень медленно.
Если вам нужно устойчивое развитие, которое, кстати, может продолжаться даже в кризисы, необходимо выстраивать маркетинг и продажи. Основные способы привлечь внимание к рекламному агентству:
- участие в рейтингах, например, Adindex, Tagline, RUWARD;
- проведение своих мероприятий и участие в чужих конференциях (очных или онлайн);
- создание контента (кейсы, статьи в блоге, ведение соцсетей);
- прямая реклама (если у вас простые услуги).
Маркетинг способен обеспечить регулярные входящие заявки, соответствующие профилю агентства, а затем в дело должен оперативно вступать отдел продаж. Почему оперативно? Клиенты составляют первое впечатление о профессионализме агентства по тому, как оно коммуницирует и, в том числе, насколько быстро реагирует на запрос (подробнее о том, что важно клиентам при выборе рекламного агентства, смотрите в исследовании Marilyn).
Руководителю на заметку. Один из способов улучшить результаты отдела продаж — использовать автоматизацию. Например, сервис помогает понять, открыл ли клиент коммерческое предложение и какие его разделы посмотрел, а если не открыл, то шлет напоминание. Это экономит время менеджеров по продажам, которым не нужно гадать, ознакомился клиент с КП или нет.
Однако даже если у вас нет проблем с привлечением клиентов, само по себе это не гарантирует, что агентство генерирует прибыль.
3 показателя, определяющие прибыль агентства
Часто бывает, что все сотрудники загружены, число клиентов увеличивается, обороты растут, а прибыли нет. Естественно, основателя агентства такое положение дел не устраивает, но как понять, что изменить? Есть три метрики, на которые стоит обратить внимание в первую очередь, советует Андрей Новиков.
Андрей Новиков
Ставка часа специалиста
Способность агентства создавать продукт определяется работой его специалистов, и по сути агентства продают именно время своих сотрудников. Если они умеют продавать его дорого — это хорошо, если дешево, то агентству можно только посочувствовать.
Стоимость часа можно рассчитывать по-разному:
- по себестоимости специалиста, когда закладывают только зарплату специалиста и налоги (иногда добавляют зарплату руководителя отдела);
- по полной себестоимости, то есть учитывают, чтобы ставка часа покрывала все постоянные расходы;
- по стоимости для клиента, куда помимо всех затрат, включая налоги, входит еще и прибыль агентства.
Проблемы с прибылью возникают, когда агентства начинают манипулировать расчетами, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов. Например, вы посчитали, что вам надо продавать час за 3000 ₽, а чтобы сделать проект, нужно заложить 100 часов. Это означает, что клиенту надо выставить счет на 300 000 ₽, но вам кажется, что для такой работы это многовато, и она должна стоить не больше 240 000 ₽. Что можно сделать?
- Можно выкинуть 20 часов из сметы. Вот только по факту сотрудники все равно будут работать эти 20 часов, и вы незаметно оплатите их из своего кармана. Или, как вариант, действительно сократят время работы и сделают плохо. Клиент выкатит правки, и все равно придется отрабатывать эти 20 часов за свой счет.
- Можно добрать работами и сказать: «А давайте мы еще сделаем это, это и это?» Допустим, клиент согласился заплатить 300 000 ₽, но и вам придется сделать больше работы и потратить не 100 часов, а 120 часов.
- Еще можно попытаться обмануть клиента, сделав вид, что работы очень много и продать 120 часов по меньшей стоимости. Но, во-первых, есть риск, что вас выведут на чистую воду, во-вторых, руководитель проекта может запутаться в двойном учете, и сотрудники действительно отработают 120 часов.
Поэтому лучший путь научиться обосновывать стоимость работы агентства и продавать стоимость часа сотрудника по цене, которая покрывает все расходы и обеспечивает нужную прибыль агентству.
Также важно не считать себестоимость только в часах, а обязательно в деньгах, поскольку вы можете заложить, что 30 часов будет работать джуниор, а по факту придется подключаться сеньору, и это съест вашу прибыль.
Utilization rate
Но даже если вы дорого продаете время своих специалистов, нужно смотреть, насколько они загружены работой, которая оплачивается клиентом. Для этих целей используют коэффициент utilization rate (UR), который рассчитывается как отношение рабочих часов оплаченных клиентом, ко всем рабочим часам сотрудника (например, тот может писать кейсы или помогать коллегам, но это время не включено в смету и не оплачивается).
С помощью UR можно прогнозировать загрузку сотрудников. Если UR составляет 65%, то сотрудник может взять еще клиентские проекты, а если он составляет 95%, то есть риск выгорания специалиста. Обычно у эффективных digital-агентств UR колеблется в диапазоне 85-90%.
Анализ динамики UR помогает принимать управленческие решения. Скажем, вы видите, что от месяца к месяцу таргетологи загружены на 40%. Значит, надо либо сворачивать направление таргетированной рекламы, поскольку вы оплачиваете 60% зарплаты специалистов из своей прибыли, либо кидать все силы на привлечение новых клиентов.
UR проще поддерживать, если агентство фокусируется на однотипных задачах. Например, если вы делаете сайты-визитки, то нужно выполнять схожий набор работ, которые будут закрывать одни и те же специалисты. Соответственно, их легко будет загрузить. А если вы проводите исследования, делаете контент, печаете полигрфию и разрабатываете сайты, вам все время нужны будут разные компетенции, и часть сотрудников всегда будет недозагружена (либо вам не нужно держать их в штате, а привлекать на сдельную работу).
Рычаг
Есть еще один показатель, который непосредственно влияет на прибыль агентства, — это соотношение ФОТ сотрудников непосредственно занятых в производстве, и ФОТ сотрудников, которые обеспечивают процессы агентства, но доход не генерируют. Понятно, что даже если производство загружено заказами и ставка часа высокая, но в компании слишком много непроизводственного персонала, то он будет съедать всю прибыль. Однако есть еще один важный момент.
Из выступления Андрея Новикова
Производственные сотрудники различаются по уровню квалификации и зарплат, и это приводит к конфликту. Руководителю проекта удобнее работать с квалифицированными специалистами (они все сделают хорошо и не будут задавать лишних вопросов). Но с точки зрения владельца агентства — это плохо, поскольку стоят такие специалисты дорого и съедают прибыль. Поэтому лучше использовать джуниоров (разумеется, обучая и наставляя их в процессе работы), а руководителям проектов давать премии за экономию ФОТ.
Учет, планирование и оптимизация
В первые годы агентству может быть сложно прогнозировать свою деятельность, но постепенно складывается понимание, сколько клиентов обращается за услугами, на какие чеки покупает и какова себестоимость этих услуг. Тогда планирование перестает быть пустым звуком — можно создавать реалистичные планы продаж и рассчитывать, какие ресурсы потребуются, чтобы их выполнить. Планы помогают понять, когда усиливать маркетинг, чтобы привлечь больше заявок, а когда пора искать новых специалистов, чтобы не захлебнулось производство.
Помимо планов важно внедрить детализированный финансовый учет, который будет показывать рентабельность направлений, клиентов, проектов, команд и сотрудников. Нереально сводить данные по разным командам и проектам вручную, поэтому нужно использовать автоматизацию.
Руководителю на заметку. Например, хорошо работает связка Битрикс24 + Marilyn. Битрикс позволяет отслеживать, сколько сотрудник тратит времени на задачу, и соотносить задачи с проектами и клиентами. А система автоматизации рекламы Marilyn собирает данные о доходе с 18 рекламных площадок с учетом всех бонусов, скидок и спецусловий и тоже соотносит их с проектами и клиентами. Данные о доходах и расходах можно объединить в BI-системе и сделать экономику агентства прозрачной и управляемой.
Андрей Новиков советует не экономить на финансовом директоре и нанимать его, когда оборот агентства приблизится к 200 миллионам. Несмотря на высокую зарплату, финдир сможет сэкономить вам изрядно денег. Например, если не следить за дебиторской задолженностью (забыли выставить документы, клиент внес правки, и пришлось выставлять документы заново, курьер не приехал вовремя, забыли напомнить про оплату), срок оплаты может растянуться до 150 дней (так было у Андрея). Соответственно, агентство было вынуждено привлекать заемные деньги. С приходом финдира срок дебиторки сократился до 60 дней. Какую экономию это дало в деньгах? 2,5 миллиона = 90 дней * 70 миллионов * 0,04% (ставка в по кредиту в день)/100. И это, разумеется, не единственный расход, который поможет уменьшить финансовый директор.
Степан Зайцев рекомендует, как можно раньше нанять аналитика для оптимизации бизнес-процесса агентства. Сам он сделал это на втором году существования агентства. Аналитик описывает процессы, выявляет узкие места и предлагает способы оптимизации. Например, подготовка закрывающих документов с клиентами может занимать несколько дней. Эта задача не просто сжирает время менеджеров. Гораздо хуже, что им некогда согласовывать новые объемы с клиентами, что приводит к просадке дохода. Намного проще автоматизировать эту задачу.
Степан Зайцев
Руководителю на заметку. Например, в Marilyn есть инструмент «Финансовое закрытие». С его помощью можно в три клика произвести сверку взаиморасчетов по всем рекламным каналам и кампаниям и экспортировать документы в 1С. Вместо того, чтобы тратить на эту задачу дни, вы делаете ее за несколько минут. Аналитики находят сотни подобных дыр, через которые компания теряет деньги, и помогают их залатать.
Финансовое закрытие в Marilyn
Роль руководителя и система менеджмента
У начинающих предпринимателей бывает иллюзия, что рост бизнеса происходит плавно и равномерно. На деле бизнес растет скачками, и когда компания упирается в очередное ограничение, то вынуждена перестраивать себя, чтобы развиваться дальше. Эти перемены затрагивают всех и в первую очередь руководителя.
Например, руководитель агентства, освободившись от проектов, может сосредоточиться на сервисных процессах (финансовое планирование, подбор команды и т.д.). Однако наступает момент, когда ему надо переходить на следующий уровень и полностью выходить изо всех операционных задач, фокусируясь на долгосрочном видении и ценностях.
Степан Зайцев говорит, что думать о развитии бизнеса ему помогает визуализация. Примерно, как стоматологи используют 3D-снимки зубов, чтобы рассмотреть их под разными углами и выявить проблемы, так предпринимать может использовать разные подходы (модель Портера, теорию ограничений, систему сбалансированных показателей), чтобы взглянуть на свой бизнес с разных сторон и увидеть точки роста.
При этом важно, чтобы руководитель не терял связь с командой и не только обсуждал с ней новые идеи, но и находил время на развитие сотрудников. Иначе видение руководителя и команды топов может со временем расходиться все сильнее, что плохо для бизнеса.
Николай Фетюхин рассказал, что его агентство несколько лет не могло преодолеть порог в 50-60 человек. Когда он стал разбираться, то понял, что причина в отсутствии системы менеджмента. Руководители подразделений вышли из специалистов и каждый управлял, как умел. Не было единой системы координат, людям сложно было переходить из отдела в отдел, поскольку каждый отдел жил по своим правилам.
Чтобы заложить единые подходы к управлению и сформировать общую систему ценностей, Николай сначала сам обучал команду, потом стал отправлять менеджеров на курсы и разработал пособие, которое описывало подход к управлению в компании. В результате, компания выросла до 200 человек и увеличила оборот почти в 4 раза.
Руководителю на заметку. Степан Зайцев рекомендует методику, которая позволяет руководителю доискиваться причин проблем в компании, а не бороться с симптомами. Когда возникает какая-то проблема, надо 7 раз задать вопрос «Почему?». Это позволяет докопаться до сути и найти первопричину проблемы.
Надеемся, что эта статья позволит взглянуть на ваше агентство по новому, и вы найдете точки роста. Если же вам потребуется система для комплексной автоматизации рекламного агентства, присмотритесь к Marilyn. Она облегчит работу, как специалистов, так и руководителей.
Читайте свежие кейсы
Как медицинской клинике увеличить число обращений на 153% и снизить их стоимость на 14%
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
