Какой основатель агентства не хочет выйти из операционки? Все хотят и многие пробуют, но.... Но стоит вам из нее выйти, как начинают провисать важные процессы и заваливаются клиентские проекты. Приходится все бросать и спасать положение. Только все починили и отошли, как все опять развалилось. Но почему? Ведь вы успешно делегируете задачи, почему же не получается с процессами и проектами?
Поговорим, как научиться делегировать «по-взрослому» и выйти из операционки. Статья написана по мотивам выступления Александра Верги (агентство «the Verga») на конференции «3D CONF: Три дня до дедлайна».
Содержание
Анатомия бизнеса
Важно тщательно проанализировать, что представляет собой ваше агентство в настоящий момент. Это важно, потому что вам предстоит трансформировать его, а чтобы привести агентство из точки А в точку Б, нужно обе эти точки представлять. Для этого нужно подробно описать бизнес в разрезе следующих моментов.
- Общее описание бизнеса. Какие направления, продукты и услуги есть у агентства? Сколько денег они приносят и какой рентабельностью обладают? Сколько в агентстве людей и как выстроено между ними взаимодействие? Как организована продажа услуг и работа продакшена?
- Сильные стороны. Какие сильные стороны уже есть у бизнеса? Например, очень хорошая экспертиза в создании контента. Или сильный бренд и умение привлекать клиентов.
- Слабые стороны. Какие есть очевидные точки роста? Например, низкая рентабельность проектов или сложности с подбором сотрудников.
- Цели агентства. Цели полезно разбить на долгосрочные, годовые и месячные. Важно, чтобы о них знал не только руководитель, но и все сотрудники, и команда регулярно сверялась, выполняются ли эти цели.
- Принципы работы. Полезно описать корпоративную культуру агентства, его миссию и ценности, которых важно придерживаться в работе.
- Управление. Какие должности есть в агентстве, какими навыками должны обладать, занимающие их люди, и какие зоны ответственности есть у каждой должности.
Все это нужно не просто описать, но и сделать доступным для сотрудников, поскольку при выходе руководителя из операционки именно им придется поддерживать и развивать бизнес.
Стратегия собственника
Помимо анализа бизнеса, собственнику стоит проанализировать собственные жизненные цели, возможности и ресурсы. Ведь выход из операционки — не самоцель, это способ обеспечить определенный стиль жизни, поэтому полезно сформулировать, какие возможности и препятствия есть на пути к этой цели.
- Финансовая стратегия. Сколько денег хочется зарабатывать? Если агентство будет приносить Х прибыли, какую часть ее можно взять себе без ущерба для бизнеса? На какие дополнительные источники дохода можно рассчитывать? Есть ли планы продать агентство в будущем?
- Навыки и сильные стороны. В каких бизнес-процессах принимать участие, за какими оставить только контроль, а какие полностью делегировать? Каким навыкам обучиться, а какие купить с помощью найма сотрудников?
- Долгосрочные цели. Какой я вижу свою жизнь, что в ней есть кроме бизнеса? Если я освобожу время от операционки, то что займет ее место? К чему я хочу прийти через год, пять лет, десять лет?
- Личные принципы. Какие ценности для меня важны?
- Ресурсы. На что и кого я могу опереться, какими ресурсами (связи, друзья, деньги, здоровье) обладаю?
Именно на стыке стратегии собственника и стратегии бизнеса рождается экологичный способ выйти из операционки
Оцифровка бизнес-процессов
Второй шаг к выходу из оперативного управления — это описание бизнес-процессов компании. Абсолютно все, что происходит в бизнесе можно разделить на процессы, оцифровать и сделать управляемым. Большинству бизнес-процессов присущи две характеристики:
- они регулярно повторяются;
- в них задействовано несколько сотрудников.
Например, в процесс продажи могут быть вовлечены:
- менеджер по продажам, который обрабатывает заявку и ведет основную коммуникацию с потенциальным клиентом;
- проджект-менеджер, который помогает подготовить коммерческое предложение;
- специалист по рекламе, которого привлекают для уточнения деталей;
- юрист, который согласует договор;
- иногда бухгалтер, если счет выставляет он, а не менеджер по продажам.
Зачем описывать бизнес-процессы
Большинство предпринимателей мыслят не процессами, а результатами: «Нужно привлечь 10 заявок», «Нужно нанять специалиста по контексту», «Нужно закрыть 3 сделки». Достижение целей каждый раз превращается в подвиг и хаотичный набор действий, среди которых есть как нужные, так и бессмысленные. Если же вы описываете привлечение заявок, закрытие сделок и ректуритинг на языке бизнес-процессов, то происходит чудо.
Во-первых, вы понимаете из каких очень простых действий складывается конечный результат. То что раньше казалось сложным и недостижимым превращается в набор элементарных действий. Если вы смотрели «Во все тяжкие», там есть сцена, которая хорошо иллюстрирует этот момент. Герои собираются варить мет, и между ними происходит следующий диалог:
— И вот что я вам еще скажу, — говорит Джесси Пинкман Уолтеру Уайту. — Это вам не химия, ясно? Это искусство. Варево — это искусство. А то дерьмо, что я готовлю это бомба! Ясно? Так что не вам мне указывать!
— В том-то и дело, что ты готовишь дерьмо, — возражает Уайт. — Я видел вашу лабораторию. Это нелепость. Мы с тобой не будем делать мусор. Мы будем производить химически чистый и неизменный продукт, который сам себя рекламирует. Никаких примесей. Никакой присыпки. И никакого перца чили!
Кадр из «Во все тяжкие»
Джесси Пинкман имеет смутное представление о процессах, которые обеспечивают нужный результат. Для него это искусство, где результат зависит от вдохновения. Для Уолтера Уайта никакого искусства в этом нет — обычные химические процессы, которые гарантированно обеспечат нужный результат, если соблюсти все условия.
Во-вторых, зная как выглядит процесс, вы можете его осознанно совершенствовать. Устранять узкие места, оптимизировать, делать безотказным. В конечном счете, это приведет к увеличению прибыли, так что дело того стоит.
В-третьих, вы снижаете зависимость от конкретных людей (и вообще людей). Когда агентство маленькое, процессы неразрывно связаны с конкретными людьми. Скажем, есть Алексей, который исключительно хорош в настройке таргетированной рекламы: и дизайн делает, и тексты пишет, и настраивает на пять баллов. Вы смотрите на него и вздыхаете «Вот бы клонировать Алексея». А не надо его клонировать. Надо расписать все, что он делает и набрать под эти функции людей, которые это умеют. Возможно, это будет три разных человека, один из которых будет делать настройку, другой писать тексты, а третий делать дизайн, и вести они будут в 10 раз больше проектов, чем вел Алексей.
Иногда даже не надо набирать людей. Например, в рекламных агентствах, которые работают с крупными клиентами и ведут рекламные кампании в десятках рекламных каналах, формирование отчетов — отдельная боль. Обычно эту работу поручают стажерам, которые часто ошибаются. Однако необязательно нанимать человека. Вы можете использовать систему автоматизации рекламы. Например, Marilyn поддерживает 18 рекламных площадок, формирует отчеты любой сложности и отправляет их клиентам по расписанию.
Настройка шаблона отчета в Marilyn
Как только вы перестаете мыслить «людьми» и начинаете мыслить процессами, перед вами открывается множество перспектив.
Как создать бизнес-процесс
- Определить этапы и границы. Процессы перетекают один в другой, поэтому важно разграничить, когда они заканчиваются и из каких промежуточных итераций состоят. Например, при создании контекстной рекламы нужно собрать семантику, написать объявления, выполнить настройку и т.д.
- Определить ответственных исполнителей по каждому этапу. Часто в рамках одного процесса задействовано несколько исполнителей. Скажем, менеджер ставит задачу, дизайнер делает макет страницы, куда копирайтер вписывает текст и т.д. Важно прописать, как люди должны взаимодействовать друг с другом, чтобы не брать на себя функцию стрелочника.
- Определить конечный результат по каждому этапу. У каждого этапа должен быть четкий результат, о котором важно договориться. Например, этап «дизайна баннера» заканчивается не тогда, когда дизайнер его нарисовал, а когда менеджер проекта его принял.
- Определить альтернативный путь этапа/процесса. Для многих этапов и процессов существуют альтернативные пути. Скажем, можно сначала создать дизайн страницы, а потом позвать копирайтера, чтобы он вписал нужный текст. А можно сначала создать текст, а потом сделать для него страницу.
- Описать процесс (сделать чек-лист или регламент). Когда бизнес-процесс разработан и оптимизирован его важно описать и познакомить с ним команду.
Если этого не сделать, то все знания останутся в голове руководителя и отдельных сотрудников. Оцифровка знаний помогает «отделить их от носителей» и сделать общим достоянием компании.
Поддержание базы знаний в актуальном состоянии
Чтобы любой сотрудник имел доступ к необходимым процессам, формируют базу знаний. Ее можно создать на основе гугл-документов, Notion или специализированного софта.
База знаний агентство «the Verga» (слайд из выступления Александра Верги)
Однако руководитель не может описать все процессы, поскольку это и неоправданно долго, да и не должен он досконально разбираться во всем. Кроме того, знания имеют свойство устаревать. Как быстро описать процессы и поддерживать базу знаний в актуальном состоянии?
- Базу создают сотрудники. Например, специалист по рекламе описывает процесс настройки рекламы, менеджер по продажам этапы продаж и т.д. Когда возникает новая задача, тот сотрудник, который ее делает, сразу фиксирует алгоритм решения.
- Регламенты не должны ограничивать решения. Важно, чтобы регламенты не сковывали сотрудников и не мешали им работать. Они должны описывать минимальные требования к процессу, страховать от грубых ошибок и подсказывать наиболее эффективные пути, не более.
- Чек-листы и регламенты должно быть удобно искать. Инструкции мало создать, их легко должен найти любой сотрудник. Поэтому важно договориться о структуре разделов, названии чек-листов, а также сообщать в общем чате, что появился новый регламент.
- Базу знаний нужно поддерживать в актуальном состоянии. Чтобы поддерживать базу знаний, можно раз в квартал просить сотрудников посмотреть, что стоит убрать или добавить, чтобы она сохранила актуальность. Убирать лишнее очень важно, иначе она разрастется до нечитаемых размеров и станет бесполезна.
- У каждого отдела своя база знаний. Например, специалисты по контекстной рекламе формируют свою базу знаний, аккаунты свою и т.д. При этом есть общие разделы, скажем, принципы работы агентства, которые касаются каждого сотрудника.
В качестве держателя знаний и инструмента, который поддерживает высокий стандарт качества, выступает и система автоматизации рекламы. Например, с помощью Marilyn можно один раз настроить шаблон utm-разметки, задать правила управления бюджетами и ставками в контекстной и таргетированной рекламе, и система будет управлять рекламой в соответствии с ними.
Если на проекте сменится специалист, ему достаточно посмотреть, как настроены правила в системе, чтобы подхватить проект. Точно также можно предоставить клиентам доступ к дашбордам с нужными KPI и настроить формирование отчетов по расписанию.
Сводная информация по проекту в Marilyn
Если менеджер внезапно заболеет, клиенты сами смогут посмотреть, как обстоят дела на проекте. Поэтому оптимизация не только экономит время и улучшает KPI кампаний, но и обеспечивает надежную и бесперебойную работу агентства.
Рекрутинг под процессы
Когда бизнес-процессы описаны, становится понятно, каких людей нужно нанять, чтобы эти процессы поддерживать. Ключевая идея тут в том, что не нужно адаптировать систему под существующих сотрудников. Если у Маши хорошо получается делать сайты на Тильде, не надо открывать новое направление по созданию сайтов (если это не согласуется с целями агентства), чтобы Маша могла реализовать свои возможности. Наоборот, нужно исходить из требований системы и искать людей на нужные должности с тем набором знаний и навыков, которые вам нужны, за те деньги, которые вы готовы платить.
Формирование команды
Прежде чем набирать команду, стоит определиться, какие задачи вы хотите оставить себе. Есть простой способ это сделать. Нужно спросить себя: «Сколько денег должна приносить задача, чтобы ей занимались именно вы?» Также полезно прикидывать ценность задач в перспективе. Например, вы можете сейчас поучаствовать в переговорах и получить контракт на 10 миллионов, или оставить эту задачу сотрудникам и сосредоточиться на том, чтобы построить систему маркетинга и продаж, которая будет на регулярной основе приносить сделки на 10 миллионов.
Вероятно, вы обнаружите, что у вас есть куча мелких, но необходимых дел. Нужно проконтролировать, как идет работа на проектах. Нужно выставить счета и акты. Нужно написать вакансию. Что делать с ними? Наймите себе личного помощника. Этот человек идеально подходит, чтобы выполнять небольшие микро-задачи. А еще воспользуйтесь возможностями, которые дает автоматизация. Например, в Marilyn вы можете настроить единый дашборд по всем проектам, вывести нужные KPI и тратить на контроль считанные минуты.
Дашборд, в котором сведены KPI по разным проектам в Marilyn. Протестировать систему можно бесплатно.
После того, как вы определитесь со своей ролью, нужно:
- Прописать структуру компании и взаимодействия сотрудников. Во многом вы уже сделали это, когда прописывали бизнес-процессы, просто сейчас удобнее собрать эту схему, отталкиваясь от должностей.
- Каких людей на какие должности не хватает. Кто сейчас необходим для роста бизнеса? Кто освободит ваше время? Кто ускорит процессы? Когда вы нанимаете людей, обязательно смотрите соответствуют ли они вашим ценностям и корпоративной культуре. Например, вы хотите агрессивно расти, а руководителем направления нанимаете очень квалифицированного, но мнительного человека, который в упор не видит возможности, но видит угрозы. Роста с ним не получится.
- Описать должность. В описании должности входят: обязанности, кому подчиняется человек и кем руководит, в каких задачах и процессах участвует, какими ресурсами распоряжается.
Вы сэкономите много времени, если сразу оговорите, на какие ресурсы человек может претендовать. Может ли он нанять подрядчика, заказать отрисовку рекламных баннеров или делегировать часть своей работы системе автоматизации рекламы.
Marilyn совместно с рекламными агентствами провели эксперимент, где подсчитали, сколько времени на самом деле экономит автоматизация
Уровни делегирования
Если вы не обладаете врожденным даром делегирования, то сможете развить этот навык постепенно, тем более, что есть всего 4 уровня.
- Делегирование задач. На этом уровне сотрудникам ставятся отдельные задачи.
- Делегирование процессов. Процесс, например, настройка рекламы целиком отдается на откуп специалисту.
- Делегирование проектов. Руководитель проекта полностью берет ответственность за проект: ведет переговоры с клиентом, согласует и обеспечивает результат.
- Делегирование идей и стратегий. Это делегирование на уровне топ-менеджмента, когда достаточно описать направление или идею, а ее воплощением занимаются топы.
Практика показывает, что уже на третьем уровне вы освобождаете большую часть времени от операционной деятельности и можете сосредоточиться на стратегическом управлении. При этом агентство стабильно работает без вас, и вам не приходится спасать проекты и тушить пожары.
Читайте свежие кейсы
Как медицинской клинике увеличить число обращений на 153% и снизить их стоимость на 14%
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
