Содержание
В чем основная задача менеджера?
На чем должен в первую очередь фокусироваться хороший управленец? На стратегии, процессах или видении будущего? Джим Коллинз, изучая компании, которые стали великими и удерживали лидерство на протяжении многих лет, пришел к выводу, что эти ответы ошибочны. Главная задача руководителя — собрать сильную команду, а затем создать условия, чтобы люди могли работать в полную силу.
Проблема в том, что мало кто из руководителей знает, как создавать продуктивные условия для команды и помогать сотрудникам расти. Чаще сотрудники воспринимаются, как неудобная прокладка между руководителем и результатом. Им надо все разжевывать, держать в ежовых рукавицах, а потом проверять, все ли выполнено, чтобы получить на выходе достойный результат. Часто сотрудники расцениваются не как движущая сила, а как помеха, замедляющая компанию.
У Итая Талгама, известного дирижера и бизнес-консультанта, есть замечательное , где он разбирает стили великих дирижеров и демонстрирует, что есть очень разные способы управлять оркестром (и людьми, в целом). Можно контролировать каждый шаг, как это делал Риккардо Мути, а можно позволить музыке просто случиться, как это делали Рихард Штраус или Герберт фон Караян, который считал, что самый серьезный ущерб, который он может причинить оркестру, это дать ему четкие указания. Но если управлять оркестром можно и так и эдак и достигать выдающегося результата, то какая разница?
Она есть. В 2005 году музыканты La Scala настояли, чтобы властный Риккардо Мути ушел из театра, поскольку он ведет себя с музыкантами, как с инструментами, а не с коллегами, и с ним невозможно работать.
Невозможный Риккардо Мути
И это, правда. Помимо конфликтов, которые провоцирует слишком авторитарное руководство, сотрудник, которому диктуют каждый шаг, останавливается в развитии, требует все больше ресурса руководителя и, как следствие, замедляет компанию. Как руководителю этого не допустить? Поговорим о том, какие инструменты помогают развивать команду.
План личного развития
Во многих компаниях сотрудники понятия не имеют, что они должны сделать, чтобы подняться по служебной лестнице. Проявлять инициативу или старательно выполнять текущие задачи и не отсвечивать? Предлагать смелые решения или имитировать бурную деятельность? В разных компаниях все устроено по-разному и не всегда карьеру делают те, кто работает эффективнее.
Сегодня наш начальник приехал на работу на новой машине.
— Хороший автомобиль! — сказал я, когда он вышел.
— Ну, — сказал он, заметив мой восхищенный взгляд, — трудись, не жалея себя, и в следующем году я куплю себе машину еще круче. ©
Да и вообще не всегда понятно, когда уместно спрашивать о повышении, как узнать, какие возможности есть в компании, и как понять, что у вас достаточно знаний, чтобы с ними справиться?
Эту проблему решают план личного развития сотрудника и система грейдов. План помогает составить индивидуальную траекторию развития, которая будет зависеть от целей, которых хочет добиться сотрудник и его текущего опыта. Руководитель вместе с сотрудником подбирают инструменты, которые позволят достичь новых целей, и показатели, по которым поймут, что сотрудник успешно освоил новые компетенции. Имея перед глазами такой маршрут, можно осознанно планировать свой карьерный путь и использовать только те задачи и инструменты, которые имеют смысл для вашего развития.
План индивидуального развития дополняет система грейдов, по которой оценивается квалификация всех сотрудников. Такая система позволяет платить людям справедливую зарплату и достаточно объективно сравнивать их друг с другом. А сотрудники знают, на каком уровне должны быть их знания, чтобы получить очередной грейд — все честно и понятно.
Встречи в коучинговом формате
Если вы заинтересованы в развитии команды, то очень полезно запланировать индивидуальные встречи с каждым сотрудником. Их цель — дать сотруднику возможность обсудить любые вопросы, которые так или иначе влияют на его работу. Например, как лучше протестировать перспективную идею? Что предпринять, если хочется больше зарабатывать? Как разрешить конфликт с коллегой? Что делать, если работе мешают проблемы в личной жизни?
Такие встречи нужно проводить хотя бы раз в месяц, а для ключевых сотрудников лучше раз в неделю. Смысл их в том, что они помогают:
- поддерживать хорошие человеческие и рабочие отношения,
- подружить личные цели сотрудника с целями компании,
- развивать сотрудника.
На этих встречах руководитель выступает не столько в роли наставника, который говорит, что делать, сколько в роли коуча, который помогает сотруднику продвинуться к цели. Коучинговый подход стимулирует сотрудника самостоятельно находить ответы на свои вопросы. Скажем, если сотрудник приходит с вопросом: «Как проверить новую идею?», руководитель может спросить: «А какие варианты ты видишь?» А затем расспросить про плюсы и минусы каждого варианта.
Ретроспектива
Очень полезный инструмент, который можно использовать, как в индивидуальной, так и командной работе — ретроспектива. Суть его в том, чтобы проанализировать опыт, который был получен, например, за последние полгода или во время работы над последним проектом. Чаще всего это групповая работа, когда команда обсуждает:
- Что у нас получилось хорошо? Какие практики стоит оставить?
- С какими проблемами столкнулись? Как их не повторять в будущем?
- Какие идеи, инсайты получили? Как их использовать?
- Какие улучшения запланировать на следующую итерацию/проект?
Смысл ретроспективы в том, чтобы осознать, как организованы процессы в команде: что получается хорошо, что плохо, какие удачные решения можно использовать в других проектах. Особое внимание стоит уделить повторяющимся проблемам, которые кочуют из проекта в проект (например, возникает непонимание с клиентами, срываются сроки и т.д.)
«После прочтения сжечь»
Иногда команда заходит в тупик на таких обсуждениях и начинает ходить по кругу, тогда целесообразно пригласить фасилитатора или коуча, который поможет сделать процесс продуктивным.
Обратная связь 360°
Метод оценки 360° по-настоящему мощный инструмент изменений для любого сотрудника от CEO до стажера. Суть его в том, что коллеги (иногда клиенты или партнеры), которые хорошо знают сотрудника и много с ним взаимодействуют, дают анонимную обратную связь об его сильных и слабых сторонах.
В чем сила инструмента? Во-первых, том, что отзывы коллег очень сложно игнорировать. Если вы получили негативную обратную связь от одного человека, то можете решить, что он придирается (а если хорошую, то обесценить его слова), но когда совпадает мнение многих людей, это сложно игнорировать. Во-вторых, такая оценка наиболее приближена к реальности, поскольку ни тесты, ни деловые игры, ни кейсы, которые устраивают ассессмент-центры, не дают такой точности.
Чтобы оценка 360° прошла успешно, нужно:
- четко сформулировать цели оценки: что именно мы хотим оценить (например, насколько развита у сотрудника способность к коммуникации или насколько он заинтересован в развитии);
- однозначно сформулировать вопросы для коллег, чтобы они звучали конкретно и не допускали разночтений;
- обеспечить анонимность опроса (обычно для этой цели используют сервисы для опросов);
- объяснить процедуру коллегам, которые будут оценивать сотрудника;
- проанализировать результаты;
- корректно дать обратную связь сотруднику, чтобы он воспринял ее как возможность роста, а не критику своей работы.
На основе оценки 360° можно:
- разработать индивидуальный план развития сотрудника и прокачать компетенции, которые провисают;
- формировать команды;
- обнаружить и разрешить конфликты в компании.
Безопасная атмосфера
Если в компании царит суровая атмосфера, когда за любую ошибку расстреливают, а любая неудачная идея подвергается остракизму, никто не будет подставляться, предлагать новые подходы, экспериментировать. Поэтому залог развития команды — безопасная атмосфера. В чем она проявляется?
Во-первых, в том, что сотрудник может поделиться сумасшедшей идеей и не быть высмеянным. Во-вторых, в том, что за ошибки не будут наказывать. Например, PROFI.RU (сервис, который сводит профессионалов с клиентами) заинтересован в быстром росте и смелых решениях, а это невозможно без ошибок. Чтобы сотрудники не боялись принимать решения, в компании поддерживается толерантное отношение к ошибкам.
— Несколько раз мы отпраздновали грандиозные ошибки пицца-вечеринками. Мы хотим, чтобы традиция прижилась и стала общей. Если ты сильно облажался, не забудь заказать пиццу и отпраздновать с командой.
Татьяна Голованова, HRD PROFI.RU
Интересные задачи
Но самое важное условие для развитие команды — это интересные задачи. Если большая часть рабочего времени у сотрудников уходит на то, чтобы разгребать однотипные и рутинные задачи, о развитии можно забыть. Им некогда и незачем им заниматься.
Выхода два: либо передавать простые задачи новичкам, либо использовать автоматизацию. Например, рекламные агентства могут использовать в качестве помощника, которому удобно делегировать рутину, систему автоматизации рекламы Marilyn. Она позволяет освободить команде 70% времени (подробнее в кейсе) и взять на себя распространенные в агентстве задачи:
- контроль за выполнением плановых показателей;
- управление ставками и рекламными площадками в КМС Google и РСЯ;
- равномерное распределение бюджета в течение периода;
- автоматическую UTM-разметку;
- формирование отчетов;
- подготовку финансовых документов для клиентов.
Автоматизация помогает агентству сосредоточиться на по-настоящему важных задачах: привлечение и развитии клиентов, разработке стратегий для клиентов, тестировании креативов и т.д. А все инструменты развития команды дают в комплексе результат, который позволит компании создать суперкоманду и стать лидером.
Читайте свежие кейсы
Как на 15% увеличить число заявок на покупку квартир бизнес-класса и на 7% сократить их стоимость
Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
