Недавно мы писали о том, как креативщикам не зависеть от вдохновения. А как управленцам принимать нетривиальные решения и не попадаться в ловушки разума? Рассказываем о двух креативных стратегиях, которые помогут выйти за привычные рамки и найти эффективное решение. Спойлер: копирайтерам, дизайнерам и представителям других креативных профессий эти методы тоже будут полезны.
Содержание
Стратегия Уолта Диснея
Возникновение методики
Существует замечательная байка, как возникла стратегия Уолта Диснея. Обсуждая с сотрудниками идеи мультфильмов, Дисней обратил внимание, что они по-разному реагируют на его предложения:
- Одни с радостью вовлекаются в творческий процесс, начинают фантазировать и развивать идеи.
- Другие пытаются соотнести новые задумки с реальностью и сфокусированы на их воплощении.
- Третьи видят в первую очередь изъяны и убедительно объясняют, почему новая затея не взлетит.
И тогда, гласит легенда, Уолт Дисней разместил сотрудников на трех этажах своей башни. На самом верхнем этаже поселились мечтатели. У них были панорамные окна до пола, а облака проплывали так близко, что они могли пощекотать им пузико. Вдохновляясь перспективой, мечтатели должны были придумывать самые сумасшедшие, творческие и восхитительные идеи, не оглядываясь на трудности реализации. Их мышление не должно быть ничем ограничено.
Серединный этаж занимали реалисты. С голубями (днем) и совами (ночью) им прилетали идеи от мечтателей, и реалистам нужно было придумать, как воплотить эти идеи. Они прорабатывали пошаговую реализацию, учитывали технические, юридические и финансовые ограничения и спускали реалистичные планы в подвал, где сидели критики.
Критики раскладывали планы на столах, светили на них лампой и выискивали любые дефекты и слабости. Их задачей было выявить все риски и изъяны будущих проектов, обрушив всю мощь критического мышления на решения реалистов.
Затем все возражения критиков возвращали реалистам, чтобы они внесли доработки, а если реалисты не могли предложить решение, то мечтателям предлагали помедитировать над новой проблемой среди сов и облаков. Стратегия Уолта Диснея позволяла каждому заниматься любимым делом и вносить вклад в общий результат. Отличный метод организации работы, не правда ли?
Как использовать технику Уолта Диснея
Подход Уолта Диснея используется в коучинге и НЛП (нейролингвистическом программировании) и помогает клиентам расширить мышление и взглянуть на ситуацию с трех точек зрения: творческой, реалистической и критической. Методика очень пластична и позволяет:
- Выйти за привычные рамки и придумать нестандартное решение;
- Примирить собственные противоречия, разобраться с сопротивлением, которое мешает работе;
- Проработать риски и найти способы их минимизировать;
- Составить детальный план действий.
Технику можно использовать для групповой работы, а можно для индивидуальной (в этом случае один человек должен последовательно менять три роли и принимать решения их каждой). Чтобы вам проще было вжиться в роли мечтателя, реалиста и критика, возьмите три листа бумаги, напишите на них «Мечтатель», «Реалист», «Критик» и разложите на полу. А затем переходите с листа на лист и рассматривайте из каждой роли задачу, которую собираетесь решить. Также для этой цели вместо листов можно использовать стулья.
Из роли мечтателя вы можете не только проработать креативное решение, но и укрепиться в своем намерении решить задачу. Например, вы решили создать digital-медиа, которое заткнет конкурентов за пояс. Вы можете обдумывать необычные форматы, интерактив в статьях, контент, который будет видоизменяться в зависимости от поведения пользователя на странице. А можете сфокусироваться на собственном состоянии и представить:
- Какие чувства вы испытаете в момент триумфа?
- Что изменится в вашей жизни?
- Кем вы станете, когда достигли цели?
- Чему научитесь?
- Как изменятся решения, которые вы принимаете?
Взгляд из будущего, когда цель достигнута, помогает убрать барьеры и сомнения, а заодно понять, как изменится контекст. Ведь часто мы не задумываемся о том, что достигнув значимой цели, изменим (пусть лишь чуть-чуть) мир вокруг и изменимся сами.
Из роли реалиста полезно спросить себя:
- Что нужно сделать для достижения цели?
- Какие ресурсы уже есть?
- Каких ресурсов не хватает и где их достать?
- Когда нужен результат?
- Кто может помочь? Как выйти на этих людей?
Если у вас амбициозная цель, то реалист может захлюздить и сказать, что эту задачу невозможно решить. Но это мысли критика. Реалист не говорит, что задача невыполнима, он может лишь указать, что нужно больше компетенций, денег, времени или информации для принятия решения. Поэтому все критические замечания, если они возникают на этом этапе, нужно выписать и отдать критику.
Когда план составлен, можно выпускать на арену критика. Важно, чтобы он критиковал не саму идею, а план реализации. Задача критика проверить план на прочность:
- Насколько он выполним?
- Какие есть риски?
- Что может пойти не так?
- Что не учли в плане?
- Кто может помешать реализации?
Нужно выписывать возражения и опасения до тех пор, пока они не иссякнут. Это поможет избавиться от скрытого сопротивления и обнаружить все подводные камни. После этого план надо вернуть на доработку реалисту, а если часть возражений окажется для него непосильной, сформулировать их как отдельные проблемы и подключить для решения креативного мечтателя. Обычно приходится пройти несколько итераций, чтобы критик успокоился и признал план реалистичным. Чтобы лучше разобраться в методе, рассмотрим, как может выглядеть с его помощью решение реальной бизнес-проблемы.
Метод Уолта Диснея: пример эффективного использования
Проблема. Руководитель рекламного агентства столкнулся с проблемой. Агентство давно и стабильно работает, но не растет. Руководители отделов заняты операционкой и проектами — времени развивать агентство у них нет. А руководителю агентства не хочется ходить за всеми с палкой, бороться с сотрудниками и насильно инициировать перемены. Но принять идею, что агентство не будет развиваться, он тоже не может. Что же ему делать? Тут-то нам и поможет метод Уолта Диснея.
Первая итерация
Предложение мечтателя. А что если заинтересовать развитием самих сотрудников? Сделать так, чтобы команда сама отвечала за результаты своей работы? Сейчас у сотрудников нет мотивации этого делать, а у руководителей нет времени внедрять инновации. А когда у руководителей находится время, то у сотрудников нет желания работать по-новому, и они саботируют перемены (иногда неосознанно, просто не проявляя должного усердия).
Но если команда станет единым целым, то противостояние между сотрудниками и руководителями исчезнет. Они встанут по одну сторону барьера и будут заинтересованы в росте агентства. Они смогут тестировать новые подходы и внедрять те, что лучше работают. Получается, что агентство будет развиваться само собой. Круто же?!
Решение реалиста. Чтобы команда работала слаженно, нужен человек, который задаст правильный курс. Он не должен руководить командой и объяснять ей, что надо делать, но он должен задавать ориентиры, ставить цели и т.д. Иначе возникнут разброд и шатания.
Также нужно мотивировать всех участников команды и вознаграждать их за рост. Например, если прибыль выросла, то команда получает часть этой прибыли, тогда у людей будет интерес в этом участвовать.
Обратная связь от критика. Решение — слабое. Команда не сможет себя организовать, если ее не пинать. Обязательно найдется сотрудник, который возьмет задачу и не сделает. К тому же команда завязнет, когда начнет тестировать сложные решения, которые долго и муторно внедрять. Все полетит к чертям.
Вторая итерация
Решение реалиста. Значит нужно, чтобы кто-то из команды взял на себя задачу следить, чтобы участники выполняли договоренности. Он должен собирать обратную связь, спрашивать, как идут дела, есть ли проблемы. И если есть, то находил бы решения этих проблем. Это поможет команде не увязнуть в проблемах.
А еще команда должна брать в работу только те гипотезы, которые можно быстро внедрить и увидеть — работают они или нет.
Обратная связь от критика. Это решение тоже сомнительно. Команда будет брать в работу какие попало гипотезы. Часть из них будет совершенно бесполезна для бизнеса. Например, начнут изо всех сил работать над клиентоориентированностью и удовлетворять любую хотелку клиента за счет фирмы, разумеется. Потратят кучу денег и времени, а толку не будет.
Третья итерация
Решение реалиста. Значит нужно, чтобы к гипотезам, которые команда будет брать в работу, были сформулированы жесткие требования. Например, чтобы их можно было внедрить и проверить за 2 недели. А сами гипотезы относились к важным для агентства метрикам. Скажем, привлечение клиентов, средний чек, конверсия в сделку, рентабельность проекта.
Обратная связь от критика. Все это отлично, но гипотезу мало проверить, ее надо внедрить. Чем больше гипотез себя оправдает, тем больше их потребуется внедрить, а это куча времени. Команда просто захлебнется в инновациях и устанет.
Четвертая итерация
Решение реалиста. Значит надо, чтобы команда сначала протестировала гипотезы и нашла полезные, а затем вернулась в обычный режим и внедрила их, прекратив на время тестирование новых гипотез. Разница будет в том, что команда будет мотивирована их внедрять, ведь она сама их выбрала, убедилась, что они работают. Руководителям не придется никого пинать.
Как видите, за 4 итерации из расплывчатой идеи, которая посетила мечтателя, удалось прийти к вполне конкретному решению.
«Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно
Есть еще один подход, который можно применять, как для групповой работы, так и для индивидуальной, — это метод «Шести шляп мышления» психолога Эдварда де Боно.
Эдвард де Боно известен тем, что разработал концепцию латерального мышления, то есть мышления нестандартного, призванного выйти за рамки привычных шаблонов. В 1985 году он опубликовал книгу «Шесть шляп мышления» (в оригинале книга так и назвается "Six Thinking Hats"), где описал методику, которая помогает организовать групповую дискуссию так, чтобы учесть все точки зрения, получить целостный взгляд на проблему и найти оптимальное решение.
Зачем нужны «Шесть шляп»
Метод «Шести шляп мышления» призван решить две проблемы.
Во-первых, людям не всегда хватает последовательности при принятии решений: убеждения они выдают за факты, факты склонны интерпретировать односторонне, часто руководствуются стереотипами, когда нужно проявить аналитические способности, и при этом не отслеживают влияние эмоций на решения.
Во-вторых, во время групповых обсуждений могут теряться важные суждения, если их настойчиво не отстаивать. Поэтому часто побеждает позиция, которую громче защищают, а не та, которая лучше всего подходит компании.
Технология «6 шляп мышления» задает процедуру, которая поможет взять лучшее из всех идей и привести команду к оптимальному решению, а не дарить победу самой громкой идее.
Метод «Шести шляп мышления»
Каждая шляпа отвечает за определенный «режим» мышления и помогает участникам встречи собрать целостную картинку.
Белая шляпа — информация и факты. Когда участники примеряют белую шляпу, они обсуждают данные, которыми располагают, и разграничивают факты и гипотезы. Это позволяет синхронизировать общую картину. Скажем, все смотрят отчет о прибылях и убытках и исходят из одних и тех же фактов. Также на этом этапе важно понять, какой информации не хватает, чтобы принять решение.
На этом этапе важно:
- зафиксировать разные точки зрения;
- оценить, какая информация есть, насколько ей можно доверять, и каких данных не хватает;
- разделить факты и предположения.
Красная шляпа — чувства и эмоции. Красная шляпа позволяет сфокусироваться на интуитивных догадках, которые подсказывает сердце, а также поделиться своими эмоциями, которые могут касаться, как самой проблемы, так и предложений других участников. Также красную шляпу используют для эстетических оценок, например, дизайна. На этом этапе полезно задать себе вопросы:
- Что я сейчас чувствую?
- Что подсказывает мне интуиция?
- Нравится ли мне это решение?
Чтобы уменьшить влияние рациональной части, техника Эдварда де Боно отводит на рассуждения 30 секунд. Также решающий голос на этом этапе получают эмоции. Скажем, если решение кажется вам верным, но при этом вы испытываете тоску, об этом самое время сказать.
Черная шляпа — критические суждения. Черная шляпа помогает включить режим критика и оценить слабые стороны решения и риски. По сути этот этап в методе Эдварда де Боно аналогичен этапу критика в технологии Уолта Диснея. Здесь уместны вопросы:
- Какие проблемы возникнут?
- Какие риски возможны?
- Что мы упускаем?
Поскольку одни люди всегда фокусируются на недостатках, их нужно притормаживать, чтобы они не включали режим критика на других этапах. И, наоборот, тех, кто видит все в радужном свете, нужно стимулировать отыскивать изъяны и потенциальные проблемы.
Желтая шляпа — оптимизм. Желтая шляпа фокусирует участников на преимуществах и выгодах решения. На этом этапе нужно защищать, а не критиковать идею и приводить аргументы в ее пользу. Например:
- Какие плюсы есть у этой идеи/решения?
- В чем заключается выгода?
- Какие возможности это откроет перед нами?
Желтая шляпа уравновешивает черную и помогает создать реалистическое видение ситуации.
Зеленая шляпа — креатив. Здесь, как и в стратегии Уолта Диснея, нужно включить режим мечтателя и придумать креативные способы решения проблемы. На этом этапе нельзя оценивать и критиковать предложенные раньше решения, только творчески их развивать и не бояться выходить за привычные рамки. Вопросы:
- Какие необычные идеи приходят в голову?
- Какие альтернативные способы решать проблему существуют?
- Как преодолеть проблемы, которые прилетели от черной шляпы?
- Если бы мы нашли оптимальное решение проблемы, то каким бы оно было?
Идеи, которые возникли на этом этапе полезно проанализировать с помощью черной и желтой шляп. Как видите, все это сильно напоминает подход Уолта Диснея.
Синяя шляпа — управление процессом. Синяя шляпа не связана с выработкой решения, но она помогает структурировать сам процесс его принятия. Ее надевает руководитель или фасилитатор, который управляет дискуссией, а другие участники используют ее, когда им нужно внести предложения. Синяя шляпа вступает в дело, когда нужно определиться с целями обсуждения, правилами и координировать участников. Примеры реплик для синей шляпы:
- Каких целей мы хотим достичь?
- В каком порядке будем использовать шляпы?
- Сейчас самое время выпустить пар и поделиться чувствами. Для этого наденьте красную шляпу.
- Давайте пересмотрим список задач, возможно, не все они актуальны, из-за решений которые мы уже приняли.
Метод «Шести шляп» можно использовать в любых сферах и для решения любых проблем, например, когда нужно усовершенствовать технологический процесс, разработать маркетинговую стратегию, получить обратную связь от команды, выбрать один из возможных вариантов действий, предложить необычное решение и т.д.
Обратная сторона медали
У метода Уолта Диснея и Эдварда де Боно есть очевидный недостаток. Они довольно трудоемки и требуют много времени, особенно, если проблема сложная и для ее решения нужно привлечь много людей.
Однако даже если вы найдете время, чтобы применить эти методы, вам потребуется гораздо больше времени, чтобы реализовать принятые решения. А время — дефицитный товар, где его взять?
Для рекламных агентств есть хороший ответ на этот вопрос — подключить систему автоматизации маркетинга . Эксперимент, который мы провели совместно с рекламными агентствами, показал, что автоматизация помогает сэкономить 81,5% времени на выполнении популярных задач.
Например, Marilyn может автоматически:
- подготовить документы по взаиморасчетам с клиентам. Обычно эта работа занимает несколько дней, а с автоматизацией — несколько минут;
- свести статистику по 18 рекламным площадкам в одно окно;
- управлять ставками в контексте и соцсетях;
- останавливать неэффективные площадки в РСЯ и КМС Google;
- формировать отчеты и отправлять их клиентам по расписанию;
- и многое другое.
Доверьте простую работу алгоритмам, и у вас появится время на принятие сложных управленческих решений. Протестировать систему можно бесплатно в течение двух недель.
Читайте свежие кейсы
Как на 15% увеличить число заявок на покупку квартир бизнес-класса и на 7% сократить их стоимость
Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
