Все знают поговорку: «Ничего личного — только бизнес». Вот только на деле и бизнес, и работа до краев наполнены личными переживаниями и эмоциями. Но если некоторым эмоциям повезло, и они попали в перечень допустимых, то другим — нет. Их нельзя показывать, а лучше вовсе не испытывать. Особенно, если вы руководитель. Особенно, если эта эмоция — страх. Но что делать, если вы боитесь?
Содержание
Борьба с эмоциями
Принято считать, что признак профессионализма — это умение не поддаваться эмоциям, особенно негативным — обиде, страху или гневу. В результате, энергия направляется или на подавление эмоций, чтобы вообще ничего не чувствовать, или, как минимум, их скрывать. «Никто не должен знать, что я боюсь», — думает руководитель и демонстрирует непоколебимую уверенность, хотя испытывает растерянность и страх.
Это не самый разумный подход. Во-первых, на борьбу с эмоциями тратится много энергии, которую можно потратить на более дельные вещи. Во-вторых, если увлечься подавлением эмоций, это приведет к психосоматическим расстройствам. В-третьих, пытаясь ослабить негативные эмоции, мы одновременно ослабляем и позитивные — эмоциональная анестезия распространяется на все. В четвертых, эмоции играют важную роль — это индикаторы, которые показывают, что происходит с нами и нашей работой. Именно поэтому намного полезнее не бороться с эмоциями, а поставить себе на службу.
Что скрывает страх?
Задача страха — уберечь нас от опасности. Причем, это касается не только опасности физической, но и неприятных переживаний. Никому не хочется оказаться осмеянным или отвергнутым. Когда мы распознаем, что наша самооценка, репутация или карьера могут оказаться под ударом, мы испытываем страх. Итак, чего чаще всего боятся руководители?
Утратить контроль
Хороший руководитель контролирует ситуацию. Если взялся запустить рекламную кампанию за неделю, умри, но сделай. Обещал, что найдешь сотрудника взамен уволившегося, значит, должен найти. Но бывает, что все идет не так. Клиент не выходит на связь или не утверждает креативы, заболел ведущий разработчик, уволился специалист, который был задействован в проекте.
Когда происходят подобные сюрпризы, то руководители, особенно начинающие, испытывают чувство беспомощности и утраты контроля. Им кажется, что они ни на что не влияют, от них ничего не зависит. Приходит паника, а с ней убеждение: «Я никчемный руководитель».
Выглядеть некомпетентно
Еще один распространенный страх — выглядеть некомпетентно в глазах коллег. Статус руководителя как бы обязывает все знать и не ошибаться, ведь если подчиненные знают больше, то получится, что слепой ведет зрячих. Симптомы этого убеждения разнообразны. Кто-то боится допустить ошибку и перестает принимать решения, перекладывая это на коллективный разум. Кто-то усиленно отрицает свои ошибки, либо игнорируя любую информацию, которая на них указывает, либо перекладывая ответственность на подчиненных и во всем обвиняя их. Все эти действия призваны защитить авторитет руководителя, но реальная работа страдает.
Не достичь успеха
Руководителям страшно оказаться неуспешными, а отсутствие успеха нагляднее всего заметно в проектах, где нужно показать измеримый результат. Например, достичь согласованные KPI в рекламной кампании, запустить в срок работающий сайт и т.д. Если разбирать этот страх, он представляет собой смесь двух предыдущих. С одной стороны, страшно допустить какие-то ошибки, из-за которых результат не будет достигнут. С другой, могут возникнуть обстоятельства, из-за которых будет утрачен контроль над проектом и результатом.
Сделать не идеально
Этим страхом страдают руководители-перфекционисты. Им важно не просто сделать проект, а сделать лучший проект. Показать не просто результат, а превосходный результат. Часто они озабочены тем, чтобы найти лучшее решение, сделать небанально. В дополнении ко всем прочим страхам, это создает дополнительный стресс.
Как использовать страх?
За каждым страхом скрывается потребность, которую он пытается уберечь от угрозы. Если осознать, какую именно потребность пытается защитить страх, то можно найти более экологичный способ ее удовлетворить.
Потребность в контроле
Потребность в контроле и безопасности есть у каждого человека. Мало кто любит хаос, тотальную неопределенность и форс-мажоры. Однако исключить их из жизни и работы нельзя, поэтому важно научиться с ними жить. Итак, что поможет подружиться с неопределенностью?
Короткие итерации. Когда везде туман, то надо двигаться небольшими шагами. Сделали шаг, осмотрелись — сделали следующий. Точно также важно постоянно все время «пинговать» реальность на соответствие планам. Разработку сервиса начинать с общения с будущими пользователями, затем сделать прототип и обсудить его функционал с пользователями и только потом разрабатывать сервис. Точно также рекламные кампании лучше и только потом масштабировать.
Грамотная коммуникация. Чем больше вы общаетесь с людьми и собираете обратную связь, тем раньше вы увидите трудности. Кроме того, контроль над ситуацией это не столько контроль реальности (ее не всегда можно контролировать), сколько контроль клиентских ожиданий. Если вы прогнозируете, что объем работ увеличился, и сроки рискуют затянуться, это всегда стоит обсудить с клиентами, чтобы это не стало для них сюрпризом. Ведь именно сюрпризы приводят к острой реакции.
Сбор информации. Идеально, если вы можете собрать дашборд, который показывает, как обстоят дела на проекте. Рекламным digital-агентствам в этом плане проще всего, им достаточно подключить систему автоматизации интернет-рекламы , и все проекты будут как на ладони. Вы сможете понять, выполняются ли планы по кликам, конверсиям, СРС и СРА и бюджету.
В Marilyn вы можете настроить под себя виджеты и отслеживать выполнение плановых показателей
Потребность в самоуважении
Думаю, всем хочется выглядеть компетентно и вызывать у коллег уважение. Это здоровая потребность, но многие руководители делают ошибочный вывод, что чтобы их уважали, они должны все знать и не совершать ошибок. Но такое убеждение обрекает или на самодурство или на непосильную ношу и посредственные решения.
На самом деле, руководитель может позволить себе редкую привилегию знать меньше, чем специалист. Его сила в другом — организовать команду, чтобы та сама находила лучшие решения. Как завещал Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».
Команда гораздо больше уважает людей, которые могут признать, что ошиблись или чего-то не знали, чем тех, которые будут доказывать свою правоту любой ценой.
Потребность быть победителем
Приятно чувствовать себя успешным человеком, способным достигать результатов. Но что способствует достижению результатов? Отлаженные процессы. Согласитесь, что если вы отточили технику бега и прокачали выносливость, то вам гораздо проще пробежать длинную дистанцию, чем человеку, который этого не делал. Даже если он будет очень настроен на результат.
Поэтому если вы хотите из раза в раз показывать хорошие результаты, то стандартизируйте процессы. Для этого полезно создать чек-листы под каждый тип проекта, чтобы команда ничего не упустила. А если есть возможность автоматизировать какую-то часть процесса, то сделать это. Зачем? Это уменьшит ошибки и сэкономит время.
Представьте двух менеджеров рекламных агентств. Один готовит отчет для клиента вручную, выгружая данные с рекламных площадок и собирая их в экселевскую таблицу. Другой использует для создания отчета Marilyn.
Marilyn позволяет создавать отчеты любой сложности, формировать автоматически и отправлять их клиентам по расписанию
Как вы думаете сколько времени в среднем экономит второй менеджер на формирование точно такого же отчета? Разница ошеломительна — 91,87% (мы знаем это точно, поскольку провели эксперимент, где измеряли время на выполнение идентичных задач разными менеджерами). Представляте, сколько времени зря теряет первый менеджер и не только на этой задаче.
Поэтому, если вы хотите получить выдающиеся результаты, то полезно шлифовать процессы и делать их максимально эффективными.
Потребность в исключительности
Хотя потребность в исключительности сложно назвать здоровой, и она редко бывает полезна для человека, зато она бывает полезна для бизнеса:) Однако тут есть опасность, часто руководитель-перфекционист ценит себя только тогда, когда он сам во всем разбирается, сам предлагает лучшие идеи и делает все тоже сам. Поэтому очень важно переключить эту жажду идеальности на другие цели — создание идеальной команды, которая показывает превосходный результат, и помощь команде в создании лучших процессов.
Если вы испытываете желание сделать все идеально самостоятельно, измените цель с «сделать все идеально самому» на «идеально делегировать задачу» или «идеально отстроить процесс, чтобы он работал без вас». Как показывает практика, можно получать много удовольствия и чувствовать себя исключительным руководителем, когда команда работает слажено и не требует вашего вмешательства.
Как видите, страх — это полезная эмоция, которая сигнализирует, что важные для вас потребности в контроле и уважении оказались под угрозой. Все, что нужно, это найти способы удовлетворять их так, чтобы это шло на пользу и вам, и работе.
Читайте свежие кейсы
Как на 15% увеличить число заявок на покупку квартир бизнес-класса и на 7% сократить их стоимость
Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
