В любой компании, которая существует хотя бы 3-4 года, накапливаются проблемы, которые не получается решить привычными способами. Они напоминают хронические болезни — не смертельны, но требуют постоянного внимания, выматывают и раздражают, а главное, устойчивы ко всем лекарствам. Как с ними бороться и как их победить?
Содержание
Агентство: начало
Когда агентство только образуется, перед ним стоит множество задач: надо найти первых клиентов, организовать работу команды, создать жизнеспособную бизнес-модель, выстроить собственный маркетинг. Все это сложно и увлекательно, и у кого-то получается закрепиться на рынке, а кто-то остается с интересным опытом и печатью, канувшего в лету юрлица.
И вот тут начинается самое интересное. Компании, которые успешно прошли фазу «стартапа», вырабатывают определенные способы существовать. У них закрепляются свои способы принимать решения, набирать сотрудников, выстраивать отношения с клиентами, осваивать новый опыт, воплощать планы в реальность. И часть этих способов работает отлично, а часть — нет. Руководители пытаются что-то менять, но их усилия, либо ничего не дают, либо, как только они решают проблему в одном месте, она немедленно возникает в другом. Можно менять исполнителей, инструменты, подходы, стараться быть как другие агентства — ничего не помогает. Агентство начинает напоминать пресловутый квартет из басни Крылова — как ни пересаживайся, результат остается прежним.
Симптомы неизлечимых болезней
Каждая компания сталкивается со своими сложностями, поэтому симптомы могут быть любыми. Вот несколько примеров хронических заболеваний из практики разных агентств.
- У агентства отлично получается работать со сложными и уникальными проектами: создать крутой сайт, помочь компании выйти на зарубежный рынок, разработать необычную рекламную стратегию. Но как только агентство решает эту задачу и переходит к «сопровождению» клиента (поддержка РК, оптимизация сайта), все начинает разваливается, сроки не выполняются, отношения с клиентами портятся.
- У агентства очень пробивной и инициативный основатель. Он построил бизнес, в котором несколько направлений и почти сотня сотрудников, но все начинает буксовать, если он не стимулирует коллег. Он недоволен своими топами и хотел бы видеть на их месте более инициативных ребят, но знает, что замена ничего не решит (уже не раз пробовал).
- Агентство набирает пул перспективных клиентов, загружая все производственные мощности. Если обращается кто-то еще, вынуждено отказывать. По этой же причине резко снижает инвестиции в маркетинг, поскольку взять новых клиентов не может. Затем с частью клиентов заканчивается сотрудничество, денег начинает не хватать и агентство героически бросается привлекать новых клиентов. И так по кругу.
- Агентство инвестирует много средств в обучение сотрудников. В результате, сотрудники ценятся на рынке труда, им делают более выгодные предложения, и они уходят работать в другие компании. А платить больше агентство не может.
- Агентство виртуозно привлекает клиентов, хорошо делает проекты, но очень редко ему удается развивать и удерживать клиентов надолго. Все сводится к разовым продажам, а это не очень выгодно в плане экономики.
Важно, что эти проблемы агентствам не получается решить, несмотря на то, что они пытаются. Пробуют разные системы мотивации для удержания сотрудников, меняют людей, создают специальные отделы, которые должны заниматься сопровождением или развитием клиентов — не летит. Обидно при этом то, что полно агентств, у которых этих проблем нет. Как стать на них похожими, как добиться изменений?
Жажда перемен
Когда что-то не устраивает, первая мысль — это надо изменить. Хочешь накачать мышцы — идешь в спортзал. Хочешь больше клиентов — запускаешь рекламу, пишешь полезные статьи, заваливаешь соцсети своими кейсами. Почти всегда это помогает. Изменения происходят. Но бывают ситуации, когда попытки изменить себя или компанию, не работают. Почему?
Дело в том, что любого человека или компанию можно рассматривать, как стабильную систему, которая организована лучшим из доступных ей в настоящий момент способов. Когда мы пытаемся эту систему изменить, игнорируя сложившийся порядок, возникает сопротивление. Причем оно будет тем больше, чем более значимые ценности системы оказываются затронуты. Например, желание обеспечить стабильность и регулярный приток денег толкает агентство заниматься поддержкой клиентов, а жажда новизны и приключений заставляет направлять всю энергию на поиск интересных задач. В результате, возникает парадокс, чем больше компания старается измениться и стать другой, тем большая сила удерживает ее от изменений. Это и рождает проблемы, которые не решаются, когда их очень хочется решить.
Парадоксальная теория изменений
В 1970 году гештальт-психотерапевт Арнольд Бейссер опубликовал статью, посвященную теории парадоксальных изменений. Речь в ней шла об изменении клиентов психотерапии, но позже эти идеи были адаптированы для изменения компаний/команд. Если коротко изложить суть теории парадоксальных изменений, то она следующая.
Изменения происходят не тогда, когда компания хочет измениться, пытаясь стать другой, а тогда, когда она становится сама собой, принимая свои особенности, ограничения и преимущества. Другими словами, изменения происходят не благодаря усилиям руководителей изменить организацию, они происходят, если команда фокусируется на текущей ситуации и исследует, как принимаются решения, как устроены процессы, как сотрудники взаимодействуют между собой.
Идея в том, чтобы увидеть целостную картину происходящего; принять, что текущее положение дел выгодно системе и сделать доступным для осознания и обсуждения все, что заминается, считается разумным по умолчанию, игнорируется. А дальше сам факт наблюдения за системой и понимание, как она работает неизбежно начинает ее менять.
Подобную работу сложно сделать тем, кто находится в организации и затянут в существующие отношения и процессы. Обычно для этих целей приглашают консультантов по организационному развитию.
Как выглядит работа консультанта по оргразвитию
Задача консультанта по организационному развитию — познакомить компанию саму с собой. Обычно консультант встречается с командой (как правило это команда руководителей, хотя необязательно) и предлагает обсудить наболевшие вопросы. Люди начинают говорить, а задача консультанта подсвечивать, как они это делают, что между ними происходит, словом, обращать внимание на процессы, которые происходят в команде.
Например, к консультанту обращается руководитель агентства с запросом: «Что-то мы вязнем. Нет развития. Кажется, что команда буксует. Вроде бы все при деле, все молодцы, а второй год не растут обороты и прибыль. Помоги разобраться, что происходит». И вот руководители и ведущие специалисты садятся в кружок на стульчики и консультант предлагает им поговорить о том, почему компания буксует.
Довольно быстро происходит следующее: руководители разных отделов (маркетинг, продажи, продакшн) начинают кидать друг другу предъявы:
— Ваш маркетинг только ресурсы жрет, а лиды тухлые!
— Да вы продавать не умеете. Как только слышите возражения, сразу сливаетесь. А продажа вообще-то начинается с первого возражения, а не заканчивается им!
— Конечно, наобещаете золотых гор на пресейле, а мы потом убиваемся это выполнять!
Консультант, наблюдая происходящее, не дает оценок, не выступает на чьей-то стороне, а фиксирует то, что происходит в команде. Сделать он это может по-разному. Может спросить: «Что вы чувствуете, когда об этом говорите?» Может сказать: «Кажется, вы много внимания уделяете недоработкам друг друга». Может попросить нарисовать компанию или свой отдел и другие отделы (и тогда получится вот такое:)
Словом, задача консультанта — сделать видимыми привычные процессы и способы общения. Например, высветить тот момент, что сейчас усилия команды направлены не на развитие, а на грызню между собой, желание доказать, что его заслуги значимее, чем заслуги коллег. Признание этого факта позволит перейти к вопросу: «Почему мне так важно доказать, что я/мой отдел лучше?» А там и к вопросу, как можно получить необходимое признание и при этом направить усилия команды на развитие.
Как происходят перемены
Организационное развитие напоминает психотерапию для бизнеса, а это дело не быстрое. Нужно осознать привычные для организации способы существовать, понять, какую ценность они представляют, нащупать новые способы действовать иначе, которые приживутся в компании. Обычно такая работа занимает минимум несколько месяцев.
Если вернуться к примеру выше, то когда консультант привлек внимание участников встречи к конкуренции между отделами, выяснилось, что у этого есть много причин.
- Руководитель агентства достаточно мягкий человек, поэтому когда руководители отделов начинали разборки, он сам же пугался конфликта и сворачивал дискуссию.
- Каждый руководитель отдела выстроил свое царство, где его все как будто устраивало. Руководитель производства не хотел брать больше заказов, поэтому продажи не старались продавать больше привычного объема, а маркетинг не упарывался с лидогенерацией.
- При этом все процессы были отстроены, ребятам было скучно, а лишняя энергия была, поэтому они направляли ее на конкуренцию между собой (а не с другими агентствами), но так, чтобы не разрушить сложившуюся систему.
- В компании было не принято поддерживать друг друга, каждый был сам по себе. Зато ткнуть другого в косяки, было делом чести.
Постепенно команда разбирала кучу вопросов, которые раньше тщательно обходили, и заметенные под ковер обиды. Обсуждали свои персональные мечты: каким должно быть агентство, в котором им хотелось бы работать. Учились высказывать друг другу претензии напрямую, но так, чтобы это не превращалось в нападки. Учились помогать друг другу и просить о поддержке. Учились координировать усилия отделов, а не воевать между собой.
Через несколько месяцев в компании стали происходить изменения. Руководитель продакшена решил уйти из агентства, поскольку задолбался и хотел стабильной работы в крупной компании. Он ушел, сохранив со всеми хорошие отношения, а его место занял его заместитель, который был полон сил и желания развивать отдел. Маркетинг и продажи объединили усилия. Маркетологи стали ездить на встречи с продажниками, а продажники попросили маркетологов провести исследование, как клиенты выбирают рекламные агентства. Руководитель агентства стал в большей степени заниматься стратегией и меньше операционкой. Команда стала работать, как единое целое, и через полгода агентству удалось вырасти почти на треть, чего не случалось уже больше двух лет.
Поэтому если вы столкнулись с неразрешимыми проблемами, не пытайтесь убежать от них в светлое будущее, а присмотритесь к тому, что вы делаете, что эти проблемы возникают. Это само по себе запустит нужные перемены.
Пространство для перемен
Фокус внимания на том, что происходит в компании, автоматически повышает значимость людей. Можно оставаться винтиком, если не замечаешь, что занимаешься бесконечной рутиной, но стоит это осознать, и назад дороги нет. Поэтому если вы решите поставить в центр людей, то возникнет другая сложность. В рекламных агентствах огромная часть работы скучна и неинтересна. Нужно постоянно:
- Выгружать и сводить отчеты
- Отслеживать выполнение медиаплана
- Перераспределять бюджеты между рекламными каналами
- Мониторить и оптимизировать РК
- Чистить рекламные площадки в РСЯ и КМС
- Проверять работоспособность ссылок и делать UTM-разметку
- Готовить закрывающие документы для клиентов
Все это занимает десятки часов, которые можно потратить на стратегические, креативные задачи и развитие клиентов. Как выйти из ситуации? Использовать платформу автоматизации маркетинга Marilyn. Она позволит автоматизировать выполнение всех вышеперечисленных задач, освободит время менеджеров и поможет выполнить требуемые KPI. Возможности системы можно оценить, посмотрев этот кейс. Но еще лучше бесплатно протестировать ее в деле.
Читайте свежие кейсы
Как на 15% увеличить число заявок на покупку квартир бизнес-класса и на 7% сократить их стоимость
Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
