Практически любое агентство сталкивается с задачей, как сделать так, чтобы вся компания работала на единую цель, а команда действовала эффективно и продуктивно. Задача непростая, поскольку легко завалиться в одну из крайностей. Либо получить хаос, где никто не знает, куда движется агентство, и каждый сотрудник действует, как считает нужным. Либо прийти к очень жесткой и негибкой структуре, где шаг влево, шаг вправо — расстрел, что опять же вредно для такого динамичного бизнеса, как digital-агентство, и снижает его эффективность.
Мы пообщались с руководителями различных бизнесов, как они добиваются единения, поддерживают продуктивность и добиваются выполнения стандартов. Берите на вооружение, что близко вам, чтобы повысить производительность труда.
Содержание
Как сформировать единое информационное пространство
Когда агентство маленькое, все знают, чем оно живет, и действуют, как дружная команда. Однако, когда бизнес начинает расти, магия близких связей распадается. Сотрудники рассредотачиваются по отделам, перестают общаться, не знают, кто чем занимается, слаженность исчезает. Это создает целый ряд проблем:
- В коллективе незнакомцев не слишком приятно находиться. Специалисты меньше держатся за компанию, командных дух падает, текучка растет.
- Экспертиза сотрудников не распространяется на все агентство. Если кто-то из работников нашел интересное решение задачи, освоил новый инструмент, придумал эффективный способ привлекать клиентов, но не поделился этим с коллегами, бизнес не получил профит.
- Специалисты могут не понимать, чем заняты другие отделы. Это приводит к дублированию функций и обесцениванию чужой работы: «Мы тут в продажах на передовой, а они там в маркетинге груши околачивают».
- Если руководитель не обсуждает с сотрудниками, как обстоят дела, они сами начинают фантазировать на этот счет, и в фантазиях подчиненных все обычно хуже, чем есть на самом деле.
Однако есть элегантный способ решить эту проблему и сплотить коллектив, причем он подходит достаточно крупным компаниям. Рассказывает Никита Михеенков из Nimax.
Чтобы создать единое информационное пространство в компании и рассказать каждому о том, как много всего происходит в Nimax, мы пишем еженедельные пятничные лонгриды. Это большое письмо, в котором руководители делятся новостями своих отделов, мы рассказываем что сделали в PR и продвижении, как дела с сайтом Nimax и новыми кейсами, есть ли у нас новые сотрудники, какие сделки заключили аккаунты и насколько хороша наша экономика.
Наши лонгриды не только про новости. Когда необходимо, мы рассказываем об общем положении в компании, разъясняем какие-то сложные ситуации и даже просим помощи у команды. Эти письма помогают направить усилия и мысли команды в верном направлении, формируют единое ценностное поле.
Лонгриды пишут руководители отделов/групп, и кто-то один сводит и редактирует перед отправкой. Времени каждый лонгрид занимает много: по часу от каждого участника и примерно три часа у редактора.
, CEO в digital-агентстве Nimax
Фрагмент пятничного лонгрида Nimax
Как быстро познакомить сотрудника с правилами компании
Если люди разделяют ценности компании и понимают, чего хочет руководитель, они намного быстрее вливаются в коллектив. Им не нужно каждый раз объяснять, что и как делать. Не нужно тратить время, чтобы выработать общие правила взаимодействия. Их гораздо проще контролировать. Но как объяснить всем, какие приняты правила игры, особенно, если компания большая, и каждому новичку руководитель физически не сможет устраивать ликбез? Можно, конечно, описать все на бумаге, но где гарантия, что работники будут читать? Интересное решение внедрил у себя Александр Ляшенко.
Я уже не имею возможности каждый раз погружать новичков в тонкости организационной политики. При этом, мне важно, чтобы они полностью разделяли мою идеологию.
⠀
Чтобы оптимизировать процесс адаптации, полтора года назад я начал описывать все правила на бумаге. Со временем добавлял новые разделы:
— ценный продукт каждой должности;
— правила оформления плана работы на день;
— система мотивации;
и т.д.
⠀
По итогу, эти записи превратились в папку штатного сотрудника где-то на 70 страниц А4. Теперь каждый новичок обязан полностью её изучить и к концу испытательного срока пройти у меня аттестацию на знание.
⠀
Оказалось, что такой способ эффективнее: кандидаты могут правильно презентовать компанию, перечислить наши объекты, рассказать, что входит в обязанности юриста и какой ценный продукт должности у инженера ПТО.
⠀
После аттестации новичок становится штатным сотрудником. Он получает белый значок с логотипом NR и оставляет папку при себе на случай, если, например, нужно уточнить, как и у кого он может запросить повышение квалификации и тут же найти форму заявления.
⠀
С помощью такого инструмента мне не нужно тратить много часов на рассказ о своей «идеальной картине». Основное уже всё знают.
, собственник «Новых Регионов»
Работает ли Agile в рекламном агентстве?
Обычно, когда рекламное агентство перерастает формат «полтора землекопа» и обзаводится 15-20 специалистами, оно приходит к классической организационной структуре с отделами и руководителями этих отделов. Но из-за лишних звеньев, производительность труда снижается — приходится жертвовать эффективностью, чтобы сохранить управляемость. Есть ли у руководства альтернатива этому сценарию?
Разработчики организовывают команды, которые исповедуют Agile-подход, но у рекламных агентств часто возникает непонимание, как его переложить на агентскую специфику и надо ли это делать. Ведь если разработчики часто задействованы в одном проекте, у перформанс-агентства могут быть десятки клиентов, а у каждого клиента по нескольку проектов. Опять же непонятно, должен ли быть обособлен отдел продаж от производства. Ведь если «да», то это уже не совсем Agile, если «нет», то чем ему вместе со всеми заниматься. Словом, вопросов хватает. Антон Астахов из Mello внедрил у себя в агентстве Agile-подход и делится своим опытом.
Частое возражение против внедрения Agile, что у агентства много проектов, но тут просто нужно переосмыслить правила игры. Принципы Agile применяются к команде, а клиенты и их проекты становятся задачами, которые можно приоритизировать. Например, можно провести ABC-анализ клиентов по доходности и расставить приоритеты на его основе. Или выстроить их на основе существующих договоренностей.
Более того, включенность аккаунта в процессы команды помогает ему гораздо лучше оценивать загрузку. Как это происходит в классической модели? Клиенту нужно срочно запустить кампанию, потому что «у нас в среду акция». Аккаунт говорит: «Мы постараемся», что клиент воспринимает, как «Мы сделаем», а специалист, что задачу можно и отложить, если будет завал. Конфликт интересов гарантирован. Когда аккаунт включен в команду, он понимает, что задачу сделать нереально, и начинает обсуждать планы с клиентами: «Обязательно ли надо сделать именно сейчас? Можно ли сдвинуть другие задачи?» Как показывает практика, обычно получается договориться.
Подключать команду к переговорам с потенциальным клиентом тоже полезно. Когда клиент начинает задавать вопросы, специалисты могут детально на них ответить. В отличии от менеджера по продажам они владеют всеми нюансами, следят за обновлениями, их ответы отличаются большей экспертностью. Как следствие у клиента возникает гораздо больше доверия к команде, а команда может обратить внимание на нюансы, которые надо учесть в проекте до того, как он стартует, что позволяет проводить переговоры более продуктивно.
Наконец, Agile позволяет команде самоорганизоваться и совершенствовать свою работу без моего вмешательства. Команда сама выделяет лидеров мнений, обучает новичков, наиболее эффективно распределяет задачи, успевает за всеми изменениями рынка. Поскольку мы в Mello ведем учет своих телодвижений, то видим, как возросла эффективность производства с внедрением Agile, в частности, снизился Time to Market — время от постановки задачи до ее завершения.
Внедрять Agile мы начали в начале 2018 года, Time to Market сразу сильно снизился (июнь 2018 исключение). Затем летом 2018 года я перестал вмешиваться в работу производства, и система стала работать сама. В результате, в 2019 году Time to Market снизился еще больше, потому что команда научилась сама себя оптимизировать. Поэтому сказать, что я верю в Agile — некорректно, я просто вижу на практике, что он работает.
, директор и сооснователь Mello
Почему сотрудникам важно понимать цели бизнеса
Чтобы команда двигалась в одном направлении и руководителю, и работникам надо видеть, как действия каждого подчиняются общей цели бизнеса. Руководителю важно понимать: «Тем ли заняты люди? Работают ли их частные усилия на общую цель? Вдруг задачи отделов никак не согласованы, и каждый тянет фирму в разные стороны?»
Сотруднику тоже важно понимать, куда движется бизнес. Во-первых, потому что многие задачи можно хорошо решить, только когда видишь более широкий контекст. Во-вторых, чтобы чувствовать собственную сопричастность к происходящему. Помните притчу про строителей, которые делали одну и ту же работу, но один считал, что он кладет кирпичи, другой, что он строит стену, а третий, что он возводит храм? Видение больших целей помогает находить в работе смысл, а смысл спасает от профессионального выгорания. Однако, если работников большинства компаний спросить: «А куда идет компания?» Они скажут: «Понятия не имеем». В этом смысле платформа автоматизации маркетинга представляет собой приятное исключение.
Мы много сил инвестируем в то, чтобы цели компании были понятны и разделялись всеми: от топов до рядовых участников команды. Нам важно, чтобы все понимали, как то, что они делают, соотносится с общими целями. Это, кстати, большая работа: донести цели компании, обсудить их внутри и докрутить так, чтобы все согласились. А потом декомпозировать большую бизнес-задачу на мелкие и распределить их между подразделениями.
Например, цель Marilyn в этом году — привлечь не только крупные рекламные агентства, но и больше рекламных агентств среднего размера. Что для этого нужно? Во-первых, продукт. Наш основной продукт заточен под крупные агентства, а что нужно средним? Мы смотрим, какие фичи нужно доработать, а какой избыточный функционал, например, букирование, отключить. Это превращается в задачи подразделений: для продуктового отдела — как именно будет работать система без букирования, описание, набор доработок; для разработки — техническая реализация. Дальше возникает задача для маркетинга, как привлечь средние агентства? Она дробится на более мелкие: сделать план мероприятий, подобрать рекламные каналы, придумать УТП для агентств. У эйчаров появляется задача, нанять менеджера, который будет общаться именно с этими агентствами. А еще возникает задача создать отдельные регламенты по техобслуживанию.
Подобным образом каждая большая бизнес-цель раскатывается на всю компанию, и каждый сотрудник понимает, как его вклад работает на общую цель.
, директор платформы автоматизации маркетинга Marilyn
Автоматизация, как отраслевой стандарт
Агентству, которое заинтересовано в совершенствовании репутации, важно, чтобы все проекты выполнялись на должном уровне. Если небольшое агентство еще способно функционировать без стандартов, то агентство, в котором больше 20 человек, обязательно столкнется с проблемами. Поэтому агентства озадачиваются стандартизацией. Обзаводятся базами знаний и проводят внутреннее обучение, чтобы специалисты стремилиськ повышению квалификации и соответствовали нужному уровню. Внедряют чек-листы, по которым можно проверить, все ли процедуры при настройке и ведении рекламных кампаний соблюдены. Однако пока все руководящие указания и процедуры выполняются и контролируются вручную, всегда есть риск, что кто-то что-то забудет, сделает не так, проигнорирует какой-то этап.
Все хотят повышенной отдачи от бизнеса, но не всегда готовы оптимизировать процессы
Хорошее решение — использовать автоматизированную платформу управления интернет-рекламой. Такая платформа позволяет стандартизировать и улучшить многие процессы, как в самом агентстве, помогая, например, , так и в клиентских проектах, автоматизируя рутину. О том, как грамотная автоматизация помогает выстраивать свою работу, рассказывает Андрей Безруков из Блондинка.ру.
Когда клиенты слышат, что мы используем специальную систему, которая помогает управлять рекламными бюджетами, для них это показатель, что агентство работает на высоком профессиональном уровне и давно отстроило внутренние бизнес-процессы. Некоторые клиенты готовы платить именно за то, что их кампании ведутся через платформу Marilyn, которая разработана специально для рекламных агентств и является своего рода отраслевым стандартом. Такое доверие связано с тем, что Marilyn — это сложная система, которая расширяет возможности рекламных площадок и позволяет профессионалам сосредоточиться на результате для клиента и тонкой настройке рекламных инструментов.
, операционный директор Блондинка.ру, основатель ARDA
Задачи, которые помогает решать Marilyn своим клиентам
Сотрудники агентства также получают выгоду от использования системы автоматизации, поскольку та забирает на себя рутинные задачи: формирование и сведение отчетов из разных рекламных кабинетов, управление и контроль за рекламными кампаниями и т.д. А руководители могут быть уверены, что автоматизация страхует от человеческих ошибок, способствует повышению стандартов управления рекламными кампаниями и освобождает время специалистов для решения стратегических задач и апсейлов. Вы можете протестировать Marilyn бесплатно и убедиться в этом сами.
Читайте свежие кейсы
Как автопроизводителю в 2 раза снизить CPA и оптимизировать расход рекламного бюджета
Как получить дешёвый трафик в США и за 363$ привести заказов на 127 118$
Как с помощью геолокации найти премиальных клиентов и снизить стоимость лида в 5 раз
